Книга The Seven Rules of Trust от основателя Википедии Jimmy Wales как раз о том, какие правила и подходы помогли создать открытую энциклопедию, которой верит весь интернет. Если вам важно строить доверие к своему продукту, если вам важно работать с сообществом, если вам важно лучше договариваться с людьми на любом масштабе — эта книга расскажет вам обо всем, что нужно знать. А в этой статье я коротко перескажу самое зацепившее меня.

Согласно текущей научной мысли, лучше всего на доверие работают 3 штуки, собирающиеся в эдакий треугольник:

Эти три штуки и в английском, и в русском есть множество способов назвать:

• аутентичность / честность (воспринимаемые образ мысли, слова и действия не расходятся между собой),

• эмпатия / забота / благожелательность (другие люди, их чувства и желания, учитываются, и в целом намерение к ним позитивное),

• компетенция / способность / доверие на логике (обещанное выполняется, хватает способностей к планированию и выполнению действий, чтобы давать результат)

Автор книги сводит это многословное объяснение каждой вершины треугольника к трем коротким вопросам:

1. Ты честен со мной?

2. Ты заботишься обо мне?

3. Ты делаешь, что обещал?

И когда ответ на все три — да, мы оказываемся в замечательном состоянии «могу положиться, не думая», которое и есть состояние доверия.

Так вот, 7 правил доверия от основателя Википедии:

1. Make it personal. Trust is made on person-to-person level / Доверие строится на межличностном уровне;

2. It’s in our nature to trust and collaborate. Work with human nature / Доверие естественно, его важно правильно направить;

3. Strong positive purpose is essential to work together and make something wonderful / Сильная позитивная миссия — обязательное условие для совместного создания чего-то удивительного;

4. Want trust? Give trust / Хочешь, чтобы тебе доверяли? Доверяй первым;

5. Your mother was right. Civility works / Уважайте друг друга, даже при несогласии;

6. You have a mission. Stick to it and dont take sides in disputes of others pursuing their own mission / У тебя есть миссия. Следуй ей и не ввязывайся в споры тех, кто преследует свои цели;

7. Transparency builds trust. Especially when you have something to hide / Прозрачность строит доверие. Особенно если есть, что скрывать.

Ниже — подробнее про каждое правило.

1. Доверие строится на межличностном уровне

Мы можем в конечном счете доверять брендам или командам, но первично доверие строится на основе личного опыта доверяющего. И чем «ближе к телу» этот опыт, чем больше в нем межличностного взаимодействия с другими людьми, чем больше за ним человеческого, — тем эффективнее строится доверие.

Поэтому если вы, например, сервисная команда, всю свою работу ведущая через тикеты, никогда не общающаяся ни с кем лично или публично (через посты, встречи, Q&A), доверие к вам по сути лимитировано. Окружающие люди будут знать, что у вас есть способность выполнять работу, — но ни ощущения заботы о них, ни понимания вашего образа мысли через такое взаимодействие не получить.

Поэтому в ситуациях кризиса или смены концепции (что тоже своего рода кризис) часто появляется конкретная личность как точка контакта. Так, например, гендир Бургер Кинга (того самого, с агрессивным и ярким маркетингом) открыл свой номер телефона всему интернету, и сделал возможным межличностный уровень взаимодействия с гигантским брендом, чтобы поменять его восприятие.

2. Доверие естественно, его важно правильно направить

Это правило автор книги иллюстрирует историями о том, как люди базово склонны доверять друг другу и объединяться. Если бы мы реально всегда ждали подвоха, мы бы не разговаривали с другими, не давали им ценности и не вступали бы в совместные проекты, — и, пожалуй вымерли бы как вид. :) Так что доверять — в нашей природе; и объединяться с теми, кому ты доверяешь — тоже.

Эту способность объединяться можно использовать глобально во благо (строить что-то полезное людям / миру) или во вред (дружить против кого-то, побеждать конкурентов ради победы над ними и т.д.).

Сразу видно противоречие: если благожелательность (она же способность учитывать других людей, их чувства и интересы) — это одна из составляющих доверия, то как и зачем его использовать в целях, наносящих кому-то вред? Так что Джимми Уэйлз рекомендует использовать доверие в созидательных целях. А чтобы это сделать, их нужно соответствующим образом выбрать и поставить.

3. Сильная позитивная миссия — обязательное условие для совместного создания чуда

Основатель Википедии сформулировал миссию так: «Википедия — это энциклопедия».

Можно удивиться: какая же это миссия? Где тут про спасение мира, где число выгодополучателей, почему не по SMART’у написано? Потому что почти весь смарт целиком укладывается в данном случае в слово «энциклопедия».

Энциклопедия — это что? Это штука, в которой есть очень много статей обо всем на свете. Там наверняка есть статьи об исторических и популярных вещах (Эйфелева башня) и просто часто встречающихся предметах (кресло). Энциклопедия написана особым языком фактов: в ней нет места эмоциям автора об Эйфелевой башне или его предпочтениям по формам кресел.

Мы все это знаем, это все было придумано задолго до Википедии. Википедия была первой онлайн, свободной (написанной множеством авторов) энциклопедией. И если ее онлайновость и свободность привязались к бренду самой Википедии, как первой такой сущности, это не обязательно было выносить в миссию. Но ей обязательно было быть и оставаться именно энциклопедией.

Не превращаться в блогоплатформу полную мнений, новостной ресурс с обзором одной позиции за раз или подборку статей об эпических сооружениях, а оставаться энциклопедией. Штукой про факты на разные темы, из которой любой может получить информацию на интересную ему тему и самостоятельно составить мнение по мотивам.

Освежающий пример миссии на фоне всех этих компанейских миссий, не влезающих в два абзаца, как по мне.

4. Хочешь, чтобы тебе доверяли? Доверяй первым

В случае с Википедией это правило работает предельно просто: открытую энциклопедию может редактировать кто угодно. Википедия базово доверяет автору, что тот примерно понимает правила игры и не будет делать фигни. Если будет — ну, потом и разберемся, но первично доверие к нему есть еще до первого контакта.

А если не про Википедию? Допустим, вы выходите на новую работу. Вам нужно с нуля построить доверие. И вы можете, конечно, от всего воротить нос и про всех думать сходу, что существующие практики и процессы — фигня, но далеко на таком не уехать. Так как у вас нет контекста, вам по сути приходится исходить из предположения, что вокруг вас не тупые люди, и все, что они уже сделали и сейчас делают, происходит не просто так. То есть вы доверяете их экспертизе, позитивному намерению и может даже тому, что их образ мысли совпадает с образом действия. И все это делаете автоматически.

Не во всех жизненных ситуациях мы оказываемся в таком уязвимом положении, где наш мозг вынужден раздавать доверие направо и налево, чтобы получить контекст и доверие в ответ.

Поэтому мне кажется отдельно важным регулярно проделывать небольшое ментальное упражнение, которое я для себя называю «разговаривать с открытым сердцем». Да, в какой-то момент в каких-то ситуациях наш мозг будет уверен, что пользы от взаимодействия не будет, все дураки и не лечатся, а кто-то может даже тупо вредительствует. Не важно, в соседском чате вашего дома или на большой рабочей встрече. К счастью, у нас есть не только мозг, — и можно иной раз настроить себя на то, чтобы послушать, что все эти странные люди предлагают, поверить в их благие намерения и компетенции, — и посмотреть, что из этого выйдет. Часто из этого выходит что-то хорошее просто потому, что мы сами пошли на встречу и вошли в коллаборацию, а не встали в позу и ото всех отпинались.

Заходите в обсуждения с открытым сердцем, доверяйте первыми, — и люди будут доверять в ответ. Потому что сам настрой на открытое сердце это проявление доброжелательности, а она, как мы знаем, вызывает доверие.

А еще на тему экспресс-упражнений на доверие я уже как-то писала пост про «показать живот».

5. Уважайте друг друга, даже при несогласии

Еще один прикол Википедии в том, что в ней успешно существуют статьи на самые противоречивые темы (теория плоской Земли, право на аборты, религия, действующие и прошлые военные конфликты...). Они пишутся и обновляются через дискуссии в комментариях, и эти дискуссии примерно не происходят в любимых большим интернетом терминах «Вася, ты дебил». Почему? Да потому что такие аргументы не работают, да и вообще не являются аргументами.

Так как Википедия — это энциклопедия, ей максимально логично показывать разные точки зрения и их позиции (Земля круглая или плоская?) такими, какие они есть. Любые эмоционально окрашенные высказывания в энциклопедии подлежат вежливой дискуссии и последующей редактуре. Но и всё.

Искусство конструктивного конфликта и адекватной конфронтации — кажется, одно из самых сложных. Я про него много писала и выступала на тему переговоров, например (доклад раз, доклад два, бесплатный курс по переговорам об оффере, один из постов). Именно это искусство, в руках миллионов авторов, от фермеров до ученых, от домохозяев до губернаторов, прячется под капотом Википедии и делает ее энциклопедией такой полноты.

Конечно, это не всегда работает идеально, но Википедия и треды в реддите на тему «Change my mind» показывают очень интересные примеры того, как в современном интернете практически анонимы умудряются конструктивно разговаривать и менять мнения друг друга. Это прям дает надежду.

6. У тебя есть миссия. Следуй ей и не ввязывайся в споры тех, кто преследует свои цели

Автор книги приводит интересную мысль, проверенную на политическом ландшафте США. Допустим, есть газета, миссия которой освещать независимую точку зрения. В один прекрасный день она решает выпустить или, наоборот, не выпускать материал, поддерживающий или в плохом свете освещающий одну из партий. Допустим, что итогово получающая выгоду партия называется А, и соответственно это действие играет против партии Б. Так вот. Выход из нейтральной позиции и поддержка группы А приводит к негативу со стороны группы Б и... отсутствию позитивной реакции со стороны группы А.

Если вы отказываетесь от своей миссии, своего образа действия, в чью-то пользу, вы в итоге не получаете их доверия. И в сумме оказываетесь в худшем положении, чем были при прошлой позиции.

Получается, это снова про конфронтацию, но еще про сохранение собственных нервных клеток и «честность», составляющую доверия, где образ мысли совпадает со словами и действиями.

Свалиться в чужой конфликт и ввязаться в чужие цели или им противодействие легко. Важно напоминать себе, что ты тут не за этим.

Например, в большом проекте с кучей участников можно наблюдать, как одну из его частей плохо делает другая команда. Часть эта при этом некритичная либо для проекта целиком, либо по каким-то причинам для вас лично. И вот можно ввязаться в разборки, кто там что делает не так, и как это исправлять будем, или даже их инициировать, — а можно помнить, какова вообще ваша задача-то в этом проекте, и хорошо делать свою часть.

В то же время, если ваша цель — делать лучше всё, чего вы касаетесь, может именно этой проблеме и нужно уделять внимание. Для доверия важнее всего консистентно следовать выбранной модели.

7. Прозрачность строит доверие. Особенно если есть, что скрывать

Это правило — мое любимое здесь. Я уже писала про оверкоммуникацию. И я же славлюсь способностью написать длинное сообщение на конфликтную тему, на которое нечего ответить, кроме как «да».

Прозрачность о деталях и контексте погружает партнера по коммуникации в ваш мир; показывает, как именно вам нечего скрывать и как вы инвестируете время и контекст в общение с ним, — и тем самым закрывает и «ты честен со мной» и «ты заботишься обо мне», 2 из 3 из треугольника доверия.

Автор книги приводит еще веселый кейс опять же из американской политики: в какой-то момент к одному политику появилось МНОГО вопросов. Сложных вопросов, вроде «откуда и сколько у вас денег» и «почему именно столько». В ответ он в прямом эфире зачитал очень подробное описание всех доходов, расходов и так далее.

Это может выглядеть как заваливание информацией и отвлечение внимания от проблемы. И это частично так и есть! Но покуда эта информация — истина, рассказанная прозрачно (то есть без утайки, полно, со всеми обстоятельствами), это страшная сила.

Я свои длинные сообщения часто начинаю с контекста и целей. Так и пишу:

«привет! мы тут делаем такой-то проект, и я хочу, чтобы все прошло лучше, чем в прошлый раз (пачка деталей). чтобы этого для нас обоих достичь, мне от тебя нужно...»

Не «йо, дай ссылку» без контекста, а много букв. Но:

• транслирующих образ мысли, который можно и нужно потом сверять с моими действиями и видеть совпадения;

• с заботой о партнере по коммуникации;

• и — уже после коммуникации, конечно — с регулярно демонстрируемой способностью показывать обещанный результат.

Так что все эти правила от основателя Википедии я на себе опробовала, и сама видела, как они работают. Надеюсь, больше доверия станет теперь и вокруг вас.

Чем лучше мы понимаем ситуацию и как она выглядит для остальных участников, тем четче мы представляем адекватные и неадекватные на наш взгляд сценарии развития событий, и как повлияют на систему и на нас разные наши и чужие решения. Тем проще нам самим принимать разные развилки и тем проще быть в согласии со своими сложными решениями. В общем, понимать контекст — круто!

Проблема только в том, что понимание на нас не сваливается само, и часто окружающим тоже не до того, чтобы нам информацию приносить в готовом и понятном виде. Контекст надо добывать.

В непонятных ситуациях добывать его часто очень не хочется. На вопрос вида «Закроют ли наш продукт?» в целом может быть неохота слышать честный ответ, задавать его может быть неуместно, а некоторые менеджеры людей со странными вопросами записывают в черные книжечки. Ну, или мы так думаем.

Весь мой опыт помощи с самыми разными коммуникационными кейсами сводится к тому, что в 99 из 100 — это мы так думаем. Что вопрос неуместен, что никто не ответит, что неудобных вопрошающих выгонят на мороз, и что ответ — однозначное «Да, ты уже уволен, отдай ноут». Так как в реальной ситуации вне нашей головы задействована ещё куча голов с неизвестным нам содержанием, объективных переменных, входных и выходных данных, она почти наверняка сложнее. А наше исходное предположение, что добывание контекста ничем хорошим не может кончиться, неверно.

Контекст надо добывать. На это нужны силы, чтобы найти, кого спросить и как спросить, а потом еще мочь переварить ответ с открытым сердцем, не думая, что все дураки и злодеи. Я не помогу вам добыть силы; я уверена, что вы сами знаете, кого стоит спросить; и про открытое сердце уже есть другая статья.

Поэтому ниже — примеры, как спросить и разузнать в разных непонятных ситуациях, начинающиеся с того, какой контекст приводит к этому вопросу, и заканчивающиеся новым контекстом, который можно обнаружить.

Пример 1: закроют ли наш продукт?

Раз уж я начала с этого примера, давайте на него и посмотрим сразу.

Сперва важное: я убеждена, что добывать контекст можно и нужно не только в менеджерских ролях. Разработчики, тестировщики и дизайнеры тоже переживают, будет ли им завтра над чем работать, и будет ли где работать. Добывать контекст можно и нужно всем, кому его не хватает. Если ваш менеджер вам с этим не помогает, — во-первых, мне искренне жаль; во-вторых, хорошая новость в том, что можно понять больше самостоятельно.

Так вот. Вопрос «Закроют ли нас?» появляется, когда компания начинает менять курс / стратегию / миссию и говорить об этом. Даже не важно, упомянут ли ваш продукт сразу явно или неявно в рамках описания изменений. Формулировать эти изменения, артикулировать и слышать их на всех уровнях всегда настолько сложно, что до упоминания вас конкретно могут пройти месяцы и годы.

Эти месяцы и годы можно провести в неведении, продолжая клепать фичи, чинить проблемы, радовать и огорчать пользователей и иногда замечать отток ресурсов куда-то вне вашего продукта. И может с ним ничего не случится в итоге, а может однажды вас «вдруг» закроют. А можно добывать контекст.

Как получить больше контекста о том, закроют ли ваш продукт

• (Это полезно и не во времена глобальных перемен) Смотреть на метрики. Если никакими усилиями метрики не растут, вы не начинаете зарабатывать / не зарабатываете больше, пользователи не приходят и/или не остаются так долго, как хотелось бы и не делают то, что хотелось бы... Не нужно быть CEO, чтобы понять, к чему всё идёт. Как минимум к переменам, чтобы переломить негативный тренд. В такой ситуации ваши вопросы о судьбе продукта (см пункт Задавать вопросы ниже) могут в принципе помочь ускорить принятие нужных решений и наступлений перемен, которые необязательно будут фатальными для команды.

• Внимательно читать и слушать любые сообщения об измененном плане компании и анализировать изменение роли вашего продукта в «старом» плане и «новом». Может, ваш продукт был нужен для привлечения пользователей, но вы уже выгребли потенциальную пользовательскую базу, и текущий курс — на их удержание и долгосрочную работу с ними. Может, поменялся окружающий компанию мир: изменились конкуренты или регуляторы, и ваш продукт либо проиграл свой участок конкуренции, либо не проходит регуляции.

• Следить за тем, меняется ли план по вашему продукту согласно измененному плану компании. Ну и в принципе, меняется ли у вас что-либо при объявленном глобальном изменении. Если явно что-то глобальное меняется и нужда в вашей команде снижается, а вы продолжаете делать то же самое, — что-то идёт не так. Если перемены есть, но вы чувствуете / знаете, что они могут быть решительнее, — то же самое могут чувствовать и знать те, кто принимают решение, и еще важнее тогда получить их контекст.

  • Про большие перемены в компании и трудностях их раскатки есть нигде не распиаренная и при этом замечательная книга Only the Paranoid Survive / Выживают только параноики от Эндрю Гроува, CEO и главы совета директоров Интела, который прошел с компанией полную смену основного продукта, который они производят. И много других перемен. Одна из главных идей книги: когда людям «на местах» кажется, что бизнес идет куда-то не туда — им вероятнее всего не кажется.

• Задавать вопросы. Особенно если менеджмент сам предлагает их задавать, хотя раньше за таким не сильно был замечен. Можно прямо пойти почитать прошлые публикации, и если призывов задавать вопросы стало больше — это ваше прямое разрешение засыпать ими всех подряд. Но даже если тут ничего не менялось, а вы всё равно не наблюдаете связки между изменениями в компании и отсутствием изменений в вашей команде, — это отличный повод задать вопросы:

  • Почему в вашей команде ничего не меняется? Если потому что не надо — а как так не надо, может вы неверно поняли общую стратегию? Может вам плохо рассказали, или они сами плохо поняли? Пусть расскажут снова.

  • Будет ли меняться что-то для вашей команды в целом, может вокруг нее? Если ответа нет, то — когда он будет, и кто принимает решение? Если ответ есть, — что будет меняться и когда, какова ваша роль в этих изменениях?

  • Как вы можете помочь? Если не можете, если команду будут расформировывать или еще что, — стоит ли вам обсудить вакансии в других командах, или на вас у компании есть другие планы?

В ответ на свои изыскания и вопросы вы можете не сразу получить сколько-нибудь вразумительные ответы. Так бывает.

Сам факт вопросов спровоцирует в том числе мыслительный процесс у нужных людей на тему. Если бы вы знали, как часто я слышала от руководства компании: «Раз люди спрашивают, значит надо объяснить, давайте объясним» или «Нам сперва надо самим про это договариться, мы оказывается не договорились, и потом прояснить остальным».

А если люди не спрашивают, то и объяснений часто не происходит. Спрашивайте.

Пример 2: будут ли сокращения?

Тут вводные похожие: что-то меняется. Но этот пример отделен от предыдущего именно потому, что в случае с закрытием продукта его команда — кандидаты на выход по простой причине: им больше нечего делать для компании, а значит компании незачем им платить. То есть в целом платить в теории есть чем, и делать в теории есть что другое, если поискать. И дело не в отсутствии денег или исчезновении рабочих мест навсегда.

В случае с «сокращениями» или lay offs, частично вопреки их официальным определениям в словарях, обычно это история про уменьшение затрат. То есть вот компании надо срезать Х затрат, которые = Y% фонда оплаты труда, и дальше варьируется метод выбора тех, кого сократят. Тут успешность-нужность продукта, над которым работает человек, может быть одним из факторов... но может не быть решающим, если общая идея — сокращать из каждой команды, например.

То есть в первом примере компания может перестать инвестировать в то, что плохо работает. Во втором, — решить срезать косты даже там, где работает нормально и хорошо. Проблема сокращений в том, что под раздачу может попасть примерно кто угодно, в том числе тот, к кому вы пойдете за контекстом. Неприятная ситуация, и тем важнее при ее перспективе побольше про неё понять.

Чтобы собрать для себя больше понимания, каковы шансы на сокращения, можно:

• Еще активнее следить за новостями отрасли и вашего рынка: когда в трех бигтехах уже волны сокращений, четвертому и пятому уже понятно, что всех ждёт. То же самое происходит и на меньших масштабах. Если не в ваш конкретный подпродукт, а ко всей вашей компании стали хуже приходить и отдавать деньги клиенты; если конкуренты закрываются или меняют фокус; если вы исчерпали клиентскую базу или ей резко стало тяжело из-за внешних обстоятельств; если за забором у конкурента работает меньше людей, а добиваются они большего, — если уж не сокращения, то перемены вас точно ждут в обозримом будущем.

• Делать все упражнения из примера 1, задавать вопросы, и если уж дойдёт до слова «сокращения», — доставать из авторов, что именно они имеют в виду. Потому что закрытие 1 направления и перенаправление части ресурсов и массовые сокращения по всей организации, — разные вещи.

• Относительно сокращений лично вас — помедитировать на оценки ваших результатов от вашего менеджмента (см пример 3 «Меня собираются уволить?»), на актуальность стэка, на наличие регулярных и полезных связей с люди, принимающими решения. Больше о том, как оценивать ситуацию и как себя вести при приближающихся сокращениях, будь вы менеджер или нет, отлично рассказано в докладе Как пережить сокращения под ключ.

Пример 3: меня собираются уволить?

Массовые кейсы обсудили: где-то над вами кто-то что-то решил про ваш продукт или какой-то процент ФОТа. Это всё не очень личное, так что даже не так страшно, хоть и рискует навредить не только вам. Но как добывать контекст о том, не собираются ли конкретно вас увольнять?

Без всяких там оптимизаций, просто вот лично вас.

Во-первых, откуда вообще появляется мысль, что вас собираются уволить? Может, вы регулярно получаете много негативной обратной связи. Может, с вами по сути перестал разговаривать ваш начальник, и не в формате «ты сам(а) знаешь, что делать», а в формате «нам не о чем разговаривать». А может ни то и ни другое, а вы просто тревожное пирожное, которое не хочет, чтобы его вдруг уволили.

Как добыть контекст, не собираются ли вас уволить:

• Соберите и категоризируйте последнюю обратную связь, которую вы получали. Что сказали, было оно положительного или негативного окраса, и какой вес у автора обратной связи. Если вас 3 раза похвалили ваши 3 друга из соседнего департамента, но ваш проект публично критиковал CEO — баланс вероятно сходится не в вашу пользу. Если только публичная критика от CEO у вас не форма признания. :) Кроме грустных шуток, наибольший вес должен быть у мнений непосредственного начальника, его начальника и их приближенных. То есть тех, с кем они советуются и вместе принимают решения.

• Соберите факты. Какие проекты вы делали, насколько большими они были, какими были итоговые метрики, и какую обратную связь из прошлого пункта эти проекты получили. Чем больше проект и чем больше по нему противоречивой или однобокой негативной обратной связи — тем больше поводов пойти дособрать еще. Опросите оставшихся стейкхолдеров, предложите готовый фреймворк для ответа, хотя бы банальное «что было круто, что не получилось и что просто стоит делать иначе». Если собранная обратная связь противоречит сама себе или объективным показателям (например, стейкхолдеры говорят, что вышло так себе, а все KPI перевыполнены) — зайдите на второй круг и обсудите, как так вышло и чего не хватило, чтобы кроме формально выполненных требований еще и все довольны остались.

• Если с вами вообще не идут на диалог или перестают на него идти аккурат после указания на несовпадение показателей по метрикам и удовлетворенности стейкхолдеров — вероятно, пора задавать вопрос прямо. Вами почему-то недовольны и не могут сказать, почему.

  • Возможно, недовольство настолько глубокое и сложное, что собеседник просто не верит, что вы его услышите, пойдете на диалог и сможете что-то изменить.

  • А возможно вы тревожное пирожное, и просто ровно в момент обрыва диалога ваш собеседник ушел решать какой-то другой кризис, и пока с ним не разобрался.

    
    Спросите, как оценивают ваши результаты и совместную работу с вами. Если ответ не явно позитивный или недостаточно конкретный, дайте контекст от себя и доспросите: «Я никак не могу добиться ответов по оценке моей работы и ожиданиям от меня. Мне кажется, это может значить, что есть какое-то принципиальное недовольство или несовпадение в том, как мы видим результаты моей работы. В случае принципиальных недовольств людей нередко увольняют. Собираетесь ли вы меня уволить? Если такие мысли были, давайте наконец про них поговорим».

    
    Вас либо искренне успокоят, либо дадут единицу контекста вида «не отвечают на прямые вопросы в ситуации острейшей тревоги, хочу ли я тут работать?», либо выскажут что-то давно невысказанное, либо скажут, что мысли такие были и есть.

В любом случае вы узнаете про ситуацию больше (и раньше, вы еще и время тут получаете как бонус к контексту!), поймёте её и себя в ней лучше и сможете реагировать настолько трезво и взвешенно, насколько только возможно.

Так что да, получается в любой непонятной ситуации, даже сильно стрёмной, полезно добывать контекст и инициировать диалог. Говорю же, статья из одного заголовка.

Но в последнее время я всё чаще сталкиваюсь с риторикой ещё на один повыше. Аудитория не то что не реагирует — она вообще в первую очередь не читает. И еще ладно если речь про посты в инстаграме.

Но когда это какие-то рабочие коммуникации, от которых зависят ваши, проектные и компанейские успехи, а также планы и безопасность вашей команды, — непрочитанные посты становятся большой проблемой.

Вот пример, который принесла одна из участниц нашей недавней Podlodka Teamlead Crew:

постоянно сталкиваюсь с проблемой, что люди ничего не читают. Спустя время после изменений начинаются вопросы. Особенно часть изменений сильно касается доступов и поэтому такие вопросы очень забавно воспринимаю (полгода назад поменяли систему доступов, человек только пришел с тем что куда-то не может попасть😅)

Так как же сделать так, чтобы люди читали?

Во-первых, уйти от риторики «они ничего не читают»

В момент, когда вы с командой начинаете говорить такие фразы регулярно и вздыхать, что опять никто ничего не прочитал, вы противопоставляетесь аудитории. Мол, это они плохие-нехорошие не прочитали.

Чем больше в вашем командном сознании укрепляется это противопоставление, тем сложнее прикладывать усилия, необходимые для хороших коммуникаций: думать о контексте и болях аудитории, например. Подробнее о том, как делать хорошие коммуникации, писала в прошлых статьях рассылке: раз и два.

Допустим, вы что-то действительно поменяли в доступах, которыми часть сотрудников пользуется раз в полгода.

Что они прочитают? Прочитают ли они длинный пост об этом важном процессном изменении? Или они прочитают короткое уведомление: потрать 2 минуты, зайди по-новому, и будет тебе счастье в следующий раз, когда эта штука понадобится?

Или они еще лучше прочитают его тогда, когда им эта штука понадобится, — и вы можете уже сейчас впилить предупреждение о смене доступов прямо на экран логина этой штуки?

Во-вторых, продумать, как помочь прочитать

Допустим, у вас уже есть накопленный коммуникационный долг с аудиторией. Вы ей что-то писали/говорили, она что-то не читала/не слушала, и теперь по кругу ходит к вам с одними и теми же вопросами. Вы прошли шаг номер 0 и решили противопоставляться не аудитории, а вашей общей проблеме: недостаточной информированности.

Как помогать все же прочитать, когда «непрочитанные» уже накопились?

Соберите список, на какие темы аудитория недостаточно информирована. Отранжируйте. Пусть наверху будет то, что наиболее важно для компании (вопросы безопасности, эффективности), для аудитории (скорость работы без помех, решение проблем) и для вашей команды (самые популярные темы вопросов).

То есть прямо можно сделать табличку со списком тем и присвоить веса важности с этих трех точек зрения, и где сумма весов будет наибольшая — то и решайте в первую очередь. Пример таблички:

Разберём пример

Допустим, за последние полгода вы обновили политики и способы доступов во все корпоративные системы, везде понаставили 2FA и SSO в три ряда. Но не все сотрудники прошли нужные шаги для включения новых систем доступов в своих аккаунтах. И это ваша самая важная проблема сейчас.

Варианты, как помочь аудитории таки получить информацию, которую вам надо, чтобы она получила:

• Зайти через лидов команд. Перевести сначала их всех на новые доступы, дать им тезисы и гайды для передачи в команду, объяснить и обучить, — а потом попросить донести до команд всё то же самое.

• Разбавить формат: сделать картинки-карточки; нарисовать с дизайнерами комиксы; записать смешное видео, где CPO грустит, пока ты не можешь зайти на Демо из-за того, что не можешь залогиниться в зум со слетевшим доступом.

• Давать не только статьи с инструкциями, но маленькие видео-гайды, где можно прямо посмотреть, куда нажимать.

• Сделать небольшую встречу. С обзором изменений и инструкциями, которые аудитория сможет пройти прямо вместе с вами и сразу задать вопросы, если застряла. Встреча в календаре привлекает куда больше внимания, чем 35й пост за день.

• Сделать регулярную встречу по безопасности, внутренним сервисам и как все работает, пригласить первый раз на нее вообще всех, дальше интегрировать в онбординг и раз в полгода звать всех, кто всё забыл, по желанию тоже подключиться.

Эти пункты сводятся к таким идеям, которые могут реализовываться и применяться для разных ситуаций по-разному:

• Выйти на аудиторию через ее часть — менеджеров, лидеров мнений.

• Попробовать другой формат донесения информации, чтобы разбить привычку нечтения конкретно ваших коммуникаций.

• Облегчить сам процесс получения нужной вам информации: давать ее в разных формах для разных способов восприятия и степени погруженности в контекст.

• Выйти в синхронную коммуникацию вместо асинхронной и таким образом дотянуться до части аудитории, которая не умеет в асинк или не имеет ресурса на него.

• Выйти на задачу уровнем еще выше (в данном кейсе — знание сотрудниками внутренних правил и систем в целом) и регулярно коммуницировать о комплексе ее решений на новых и уже работающих сотрудников.

Попробуйте хотя бы что-то из этого. Пробуйте регулярно, собирайте фидбэк и обновляйте материалы, и я вас уверяю: «они» постепенно начнут читать то, что никогда не читали. И ещё сами вам помогут сделать чтиво лучше.

Subscribe now

А именно

• Оверкоммуницировать очень сложно

• Всё важное — вперёд

• Заголовок и сформулированные ожидания важнее приветствия

• Все детали — в отдельные коммуникации

• Коммуницировать — это тоже работа

Оверкоммуницировать очень сложно

«Если мы напишем 3 коммуникации на одну и ту же тему, мы заспамим людей!»

Если тема реально будет ровно одна и та же, то получается вторая и третья коммуникация уже не будут менять ничего в мире читателя. И тогда да, это правда звучит не очень полезно.

Но если перед вами стоит задача рассказать о большом изменении; запустить диалог с аудиторией, которого никогда не было; или научить людей чему-то новому, — вы точно не сможете сделать это за один подход к снаряду.

Компании и команды, которые коммуницируют внутри и снаружи раз в месяц, боятся увеличивать частоту коммуникаций. Их ведь сразу станет очень много, и люди сразу станут жаловаться.

Параллельно существуют компании, которые выпускают по 3-5 внутренних общих новостей (не считая постов и встреч на отдельные аудитории, ага) и по 2 поста в соцсетях в день. И ни их сотрудники, ни их внешние подписчики не возмущаются. И если людей спросить, не много ли им информации, только немногие скажут что да, может и могло бы быть меньше. Остальные скажут, что информации ровно столько, сколько нужно. Проверено на 3 компаниях.

Почему так выходит? Почему в одном месте 1 общая коммуникация в месяц, в другом — 90 в месяц, и между этими компаниями люди умудряются переходить без невероятной перегрузки новостями?

Потому что мы все равно стремимся быть информированными, это полезно на всех уровнях для практически любой работы. Нам буквально нужны ответы, чтобы принимать решения и действовать. И там, где нет общих коммуникаций, просто происходят коммуникации на уровнях пониже: между отдельными сотрудниками. Это создает эффект сломанного телефона, это дольше и сложнее, но в итоге сотрудники получают примерно столько же единиц полезной и бесполезной информации на все мыслимые темы. Просто по большей цене: им самим надо прикладывать дополнительные усилия, а не пассивно получать всё интересное.

И при этом мы же не знаем наверняка, что и почему нужно нашей аудитории. Мы можем строить прогнозы, можем с ней общаться, но у неё все равно будет свое представление о прекрасном, будут дополнительные невидимые нам интересы и FOMO. И именно эти вещи добавляют гибкости и готовности аудитории воспринимать информацию (или самой уже выбирать, что читать внимательно, а что нет) даже тогда, когда её становится многовато.

Читатели и слушатели сами замечательно управляют фокусом своего внимания и сами могут решить, как много информации им нужно.

Но они могут принять это решение только исходя из того набора информации, которую мы им дадим. Задача автора коммуникаций — оформить информацию четко, полезно и отдать вовремя; а дальше уже задача получателя решить, что с ней делать. Всё как в моей статье про фидбэк, потому что лучшие практики коммуникаций супер-универсальны.

Так что если вы боитесь коммуницировать больше, чаще, активнее, разнообразнее, — вы сначала попробуйте. И попросите аудиторию сообщить вам, если информации станет слишком много. Я гарантирую, что объемы коммуникаций можно будет нарастить в разы и десятки раз прежде, чем люди пожалуются на оверкоммуникацию.

И даже когда и если пожалуются — может статься, что формат дайджеста или кардинальное уменьшение объема сообщений решит возникшую проблему целиком, и объем коммуникаций уменьшать будет не нужно.

Всё важное — вперед

В целом золотое правило любой коммуникации, о котором сказано во всех книгах на тему, это правило про вынос важного вперед.

Оно контринтуитивно. Книги учат нас другому: да, нужна базовая подводка, но потом развитие сюжета, а кульминация — самое интересное — ближе к концу. Этот паттерн с нами всю жизнь. И странно кажется поступать иначе. Редко какой фильм начинается с показа первопричин самого интересного события в нём.

Если я напишу понятный заголовок и подводку, часть людей банально не станут читать дальше. Не прочитают все подробности про логику принятия решения, которые я старательно изложила. Не погрузятся в интересный сторителлинг и не узнают о подвигах моей команды. Потому что им действительно не надо это читать. Им не интересна тема целиком, им не интересны детали, — не важно, это их выбор.

И я выбираю не тратить их время и вынести важное вперёд.

Любая статья или выступление могут и должны начинаться с краткого обзора, что будет внутри. В предыдущей статье о чек-листе коммуникаций я даю сам чек-лист примерно на первом экране, и дальше можно даже не читать. Тем не менее люди читают, и приходят, и делятся подробными кейсами для разбора по мотивам.

То есть начало коммуникации должно выглядеть не так: «Наконец-то наступает долгожданный момент, когда мы запускаем обновленный процесс А. Это был долгий проект, и мы гордимся достигнутым результатом. Обновленный процесс А нужен, чтобы метрики бизнеса росли, а вы меньше жаловались. Работать он будет вот так...»

А вот так: «Процесс А с 01.08 будет автоматизирован. Вот, что важно знать: раз, два, три. Подробнее про раз, два, три. При внедрении этого изменения мы опирались на...»

Является ли вторая коммуникация менее заботливой, вежливой и информирующей о причинах? Зависит от представлений о прекрасном у читателя.

Проще ли по ней понять, что и когда меняется, и принять решение, читать и слушать ли детали? Да.

Заголовок и сформулированные ожидания важнее приветствия

Я не люблю здороваться в общих коммуникациях. Мне кажется гораздо важнее подсветить важный инфоповод в заголовке, чем пожелать доброго утра чату на 500 человек. В моем мире забота — она в пользе, а не в реверансе ради реверанса.

Многие доклады или интро-посты начинаются с перечисления регалий, важности выполненных проектов, масштабов компаний, где работал автор. Эти факторы важны для установления доверия к нашей экспертизе. Но если мы уделяем рассказу о них слишком много времени — мы теряем аудиторию. Такая информация ничего не меняет в её мире => не особо полезна => могла бы не коммуницироваться вовсе, как я разбирала в первой части статьи.

Как рассказать о себе в начале коммуникации так, чтобы это всё же было полезно аудитории? Подумать, что ей важно про вас узнать.

В разных случаях это может быть:

• ваш опыт с точно такими же проектами в прошлом;

• ваше понимание конкретной специфичной индустрии, релевантное для обсуждения;

• ваше понимание переживаний, испытываемых вашей аудиторией в моменте, основанное на вашем прошлом опыте;

• то, на чем основана ваша уверенность в том, что ваше предложение — лучшее предложение в данный момент для данной проблемы;
  И так далее.

Паттерн один: это фокус не на рассказ о вас ради вас, это фокус на вашей аудитории и разговор в том числе о ней и конкретной ситуации.

Выбор, как именно рассказать о себе, также формирует ожидания о ваших следующих словах. Вы эксперт, эмпат, командный игрок, неумолимый боец за свои идеи, — кто из этих персонажей? Чего от вас ждать? С какой позиции вы говорите? Если вы вывалите на людей список своих регалий, вас сочтут экспертом и возможно зазнайкой. Но вот все остальные возможные посылы и ожидания от себя вы так до аудитории не доставите.

Люди любят говорить о себе; люди любят, когда их слышат; люди любят чувство контроля над ситуацией и понятность. Если начать разговор с того, что вы уже услышали аудиторию и несете с собой понятность, аудитория будет куда более к разговору расположена, чем если ей 3 раза пожелать доброе утро. :)

Все детали — во внешние ссылки / отдельные встречи

Наш фокус внимания ограничен. Мы не можем и не хотим 5 часов продуктивно слушать одного и того же спикера на одну и ту же тему. Да даже 20 минут иной раз — перебор. Мы не можем и не хотим читать пост на 5 экранов, потому что это статья, а не пост.

Не нужно впихивать в людей невпихуемое. Вынесите главное вперед, расскажите коротко, а всё остальное уложите в отдельные ссылки и следующие коммуникации.

Коммуницировать — это тоже работа

Залог успеха коммуникации — её качество самой по себе, а не качество идеи или проекта за ней.

И мало какие вещи получаются качественно, если в них не проинвестировать силы и время, если над ними не поработать. Коммуникации не исключение.

На подготовку постов и выступлений надо закладывать время. Еще полезно показывать их другим людям, потом править — и на это тоже нужно время. Каждый, кто думал «Да просто постик быстро напишу» обнаруживал себя потратившим на постик полчаса, час, два, — даже вместе с ИИ и любыми другими инструментами.

Раз уж коммуникации тоже работа, их тоже можно и нужно планировать. Блокировать время в календаре, и всячески трекать такие задачи. Вот, на какие этапы для любой коммуникации можно заложиться:

• Изначальная проработка коммуникации. Например, по чек-листу из первой статьи.

• Запрос, получение и обработка правок.

  • Хинт: Если обращаетесь к кому-то за правками — скажите, к какому моменту вам нужен ответ. Так как эта задача для человека скорее всего совершенно не обязательная, она рискует моментально выпасть из поля зрения, если не будет согласия на ревью и понятной срочности.

• Финальная проверка перед публикацией. Проверьте, как коммуникация выглядит в готовом виде: как презентация разворачивается в Зуме, как пост выглядит в Линкедине или Слаке, что происходит с версткой вашей статьи после переноса из черновика.

• Быстрые правки и ответы сразу после публикации. В соцсетях за это вас полюбят алгоритмы, во внутренних коммуникациях — коллеги. Иногда криво вставляется ссылка, и не все удается проверить. Иногда сразу появляются какие-то важные вопросы, долгая тишина по которым выглядит как реальное отсутствие ответа. Лучше не оставлять пространства для ошибочных выводов и потери внимания аудитории из-за этого — чем быстрее вы будете отрабатывать первую реакцию на коммуникацию, тем больше людей увидят её уже исправленной.

  ---

Поздравляю, теперь вы знаете всё, что нужно, чтобы ваши коммуникации приносили нужные вам результаты и помогали быстрее договариваться о важном.

Subscribe now

Коммуникация здесь — сообщение в любом виде, которое вы как автор хотите донести до получателя. Сообщение может принимать самую разную форму: пост, статья, видео, доклад, опрос, Q&A-сессия, кружочек в телеграме, картинка с коротким текстом на ней.

Для сложных и важных сообщений полезно иметь целый контент-план из разных форматов и повторять главные моменты в разных формах для разных аудиторий, потому что только так оно реально доходит (пост с объяснением механики).

При всем разнообразии форм коммуникаций, для них всех работают одни и те же законы. И пройдясь по одному и тому же чек-листу можно качественно улучшить донесение ваших идей и посылов до самых разных аудиторий.

Чек-лист

• Цель: зачем вы хотите это сказать

• Аудитория: кому вы хотите это сказать

• Главная мысль: что вы хотите сказать

• Call to action: что вы хотите от аудитории взамен

• Дополнительно о неочевидном (эта часть будет раскрыта во второй части статьи):

  • Оверкоммуницировать очень сложно

  • Всё важное — вперёд

  • Заголовок и сформулированные ожидания важнее приветствия

  • Все детали — в отдельные коммуникации

  • Коммуницировать — это тоже работа

В целом, если вы заберете этот чек-лист как есть и просто будете на него поглядывать перед следующей коммуникацией, — он вам уже поможет сам по себе.

Детальнее и с примерами по каждому пункту — ниже.

Цель: зачем вы хотите это сказать

Я не верю в то, что есть хорошие коммуникации, цель которых — просто информировать. Не бывает «просто информировать». «Просто информации» вокруг нас сейчас так много, и наши мозги так усердно работают над тем, чтобы хоть как-то ее отприоритезировать и отделить зерна от плевел, что любая коммуникация с целью «просто информировать» обречена на провал.

Чтобы нас перестали спрашивать одно и то же; чтобы соседняя команда узнала то, чего не знает; чтобы сотрудники поняли, что от них ожидается, и начали действовать по-новому.

Коммуникация помогает перейти из одного состояния мира вокруг нас в другое.

Поэтому проверочный вопрос про цель вашей коммуникации в полном виде звучит не просто как «зачем она нужна», а вот так:

Что поменяется в мире вашем или вашей аудитории после этой коммуникации?

Какие возможности у вас появятся, какие проблемы начнут исчезать? Куда сможет продвинуться аудитория с этим новым пониманием? Знание каких нюансов сделает жизнь вашей аудитории более понятной и предсказуемой?

Перейдём от открытых вопросов к примеру:

У вашей команды есть задача организовать переезд всех документов компании из одной базы знаний в другую. Вы решили что-то об этом сотрудникам сообщить. И ваш ответ на вопрос «что поменяется в мире после этой коммуникации» может звучать очень по-разному:

1. Нас перестанут дергать про сроки и процесс переезда

2. Мы узнаем пожелания команд по новой структуре данных

3. Мы вместе соберем роадмап переезда и обсудим риски на каждом этапе

И так далее. И в первом случае коммуникацией под вашу цель может быть просто пост с таймлайном, во втором — статья с базовой концепцией и сбор фидбэка на неё, а в третьем — встреча с основными заинтересованными командами.

Всё начинается с цели, именно она определяет и формат, и позиционирование себя относительно аудитории, и кто вообще ваша реальная аудитория.

Обратите внимание на третий вариант: скорее всего, прямо всем подряд сотрудникам не нужно и не важно как-то глубоко обсуждать риски. Но есть команды, которые активнее всего пользуются этим инструментом. Они вам и про риски смогут за всех сразу рассказать. Получается, что для конкретно этой цели именно на них должна быть направлена коммуникация.

Если четкой цели пока нет, и сначала надо ее понять — тоже можно не коммуницировать. И это нормально, и гораздо лучше, чем мусорная коммуникация.

P.S. Этот пример не про то, как правильно или неправильно мигрировать данные между базами знаний. Каждая компания решает такие задачи так, как принято в ней, и как кажется верным ответственной команде. Этот пример про то, что под любое видение целей и задач всегда найдется эффективная коммуникация, надо только об этом задуматься и найти решение под конкретное целевое изменение.

Аудитория: кому вы хотите это сказать

Обычно аудитория или ее сегменты характеризуется:

• Социодемографическими показателями. Пол, возраст, происхождение (страна, культура), образование, локация, сюда же в рамках компании можно положить грейд или стаж,

• Набором свойств, которые эта группа людей имеет в том или ином контексте. Стандартный набор: интересы, боли. С точки зрения коммуникаций еще можно туда же досыпать «степень погруженности в контекст».

Итого для описания аудитории получается такой список характеристик, о которых можно думать:

• Пол, возраст, происхождение

• Локация

• Образование, общий стаж

• Грейд, опыт работы в компании

• Интересы

• Боли

• Степень погруженности в контекст

Итак, у вас есть цель, зачем вообще что-то говорить. Давайте пройдемся по пунктам, как и зачем можно думать о разных характеристиках аудитории для вашей коммуникации.

Пол, возраст, происхождение (страна, культура) — на среднюю коммуникацию в вакууме повлияет не сильно, тем не менее, для отдельных аудиторий могут быть разные нюансы. Если вы про такие нюансы о своей аудитории знаете, учитывайте их при создании коммуникации. Люди помоложе всегда будут активнее вовлекаться в разное, а люди постарше — более вдумчиво давать комментарии. Женщины и другие группы лиц, которые в компании в меньшинстве, менее привычны высказывать свое мнение быстро, открыто и прямо. Культурный контекст также влияет на то, как стоит считывать ту или иную реакцию вашей аудитории: для одних "да, принято, конечно" означает "мы всё изучили и у нас нет вопросов", для других — "мы почитаем потом, если не забудем".

Локация — характеристика, влияющая на формат работы, часовой пояс и часто на вообще обстоятельства в жизни аудитории в данный конкретный момент. Например, вам срочно нужно что-то сказать команде из Дубая, а у них праздник на 3 рабочих дня, такие вещи можно узнавать заранее при планировании коммуникаций.

Образование, общий стаж — степень экспертизы глобально, насколько давно представители вашей аудитории в отрасли, как много повидали. Это влияет на базовую погруженность в контекст и на то, с каким запросом (call to action) можно к аудитории обращаться. Если вы — внутриком, и все сотрудники вашей компании пришли работать из корпораций, вам не надо объяснять, кто вы. И мало какой запрос с вашей стороны их удивит. Но если ваша аудитория — вчерашние студенты, которые еще не до конца уверены, как их собственную работу-то работать, а уж тем более в вашей участвовать, — нужно делать на это скидку и сначала погружать людей в контекст.

Грейд, опыт работы в компании — тоже про контекст, но конкретно в рамках вашей организации. «Старички», которые работают в компании по 3+ года, видели уже всякое и где-то уверены, что уже ничего не поменять. «Новички» приходят с горящими глазами и двигают горы. Индивидуальные контрибьюторы, тимлиды и тимлиды тимлидов, — это тоже три разные категории, с разными запросами ко вселенной (см следующие пункты). Одни могут быть банально сильнее заняты, чем другие. И те, и другие могут быть вам полезны и интересны, но от того, к какой группе относится ваша аудитория, зависит, как и с чем к ней идти.

Интересы. Что интересует аудиторию в контексте вашей задачи? В примере про базу знаний младшего аналитика интересует, чтобы важные ему ссылки не потеряли связность между собой, а его документы остались в той же структуре, в которой были. А Head of Analytics или COO среди прочего может интересовать, какие данные о работе компании вообще вы можете в новом инструменте собирать, какие автоматизации и интеграции с другими инструментами настроить, чтобы облегчить жизнь для людей их грейда и их командам.

Боли. Что уже не нравится вашей аудитории в контексте вашей задачи? И как вы с этими болями работаете или решили не работать? Иногда такие вещи должны пойти прямо в коммуникацию, например: «Мы меняем процесс приема заявок на основе вашего такого-то фидбэка, сделаем так». А иногда — это просто повод задуматься. А знаете ли вы реально, где болит у вашей аудитории? Не стоит ли отдельно с ней пообщаться на тему этих болей прежде, чем приносить какие-то изменения в её жизнь без оглядки на то, что ей может быть важно?

Погруженность в контекст. Насколько хорошо аудитория понимает тему, на которую вы собираетесь с ней говорить? Знают ли эти люди термины, которые вы используете? Знают ли они, что делает ваша команда, когда вы представляетесь названием этой команды? Знают ли они о предыдущем состоянии и задачах системы, которую вы меняете? Если где-то ответ «нет», если есть сомнения — лучше сперва сделать короткое интро или дополнительную коммуникацию, чтобы погрузить в контекст. Иначе может звучать так: «Привет, я Вася из команды Абракадабра, мы делаем сервис Чертпоймичто, и непонятно зачем от вас хотим каких-то дополнительных действий, чтобы мы могли сделать свою работу». Вы не то чтобы кого-то обидите, вы просто потеряете аудиторию сразу.

Главная мысль: что вы хотите сказать

Всё просто: она должна быть одна.

Допустим, вы делаете серию коммуникаций о каком-то новом процессе. У каждой коммуникации должна быть одна мысль, которую аудитория заберет с собой. Одна мысль, к которой можно задать вопросы сразу.

Пример:

Меняется процесс онбординга:

• ответственность за онбординг новичков передается больше внутрь команд,

• делается космолет-доска в Jira с автоматическими чек-листами для разных этапов процесса,

• планируется обучение менторов,

• и много чего еще.

Как часто выглядят коммуникации на такую тему:

Мы меняем процесс онбординга, теперь каждая команда отвечает за своего новичка сама, кстати вот доска в джире, обучение менторов — через неделю, еще 5 пунктов, кстати задавайте вопросы.

Те, кто осилит пройтись по всему, что впихнуто в коммуникацию, вопросы конечно зададут, но они будут про разные подтемы, а обсуждение превратится в простыню с параллельным разговором на 10 разных тем с 25 разными людьми.

Большинство пройтись не осилит. Не потому что они плохие или непрофессиональные люди, а потому что это правда много для 1 сообщения. Люди выцепят первое и последнее, что увидят, и в лучшем случае потом изучат информацию по кускам и вопросы зададут, когда уже пора будет пользоваться новым процессом после выхода новичка.

Если разбить десяток мыслей, засунутых в 1 коммуникацию, на отдельные хотя бы посты друг за дружкой (или в разные дни выпущенные) с отдельными тредами, получится вот так:

• Процесс онбординга меняется: почему, когда и как (здесь не рассказываете ни одной детали про обучение иди Джиру, они максимум упоминаются)

• Обучение менторов: кому нужно, чего ждать, когда будет (здесь вообще ни слова про Jira, это механическая история, но можно сослаться на предыдущую коммуникацию для восполнения контекста тем, кто как раз увидел только какой-то кусок)

• Как работает новый инструмент для процесса: куда жать в Jira, чтобы быть молодцом

• И так далее

Каждую эту тему можно раскрыть для вашей аудитории. По каждой у нее могут быть вопросы и обратная связь для улучшений. По каждой — у вас может быть выбран разный формат коммуникаций и иметься отдельный запрос на реакцию от аудитории.

А потом да, всё это можно вместе собрать в ультимативный гайд о том, как теперь работает новый процесс с FAQ, при сборке которого вы уже учтёте все вопросы-комментарии, полученные в поэтапной и более фокусной коммуникации.

Call to action: что вы хотите от аудитории взамен

Опять же, если коммуникация должна что-то поменять в жизни вашей или аудитории, вы как минимум хотите убедиться, что она дошла до получателя.

Так что самый простой call to action — просьба отреагировать эмодзи/в чате встречи, если понято-принято.

Что еще можно хотеть от аудитории:

• Вопросов-комментариев в свободной форме или через голосования. Если вы собираете фидбэк для дальнейших доработок, обязательно указывайте дедлайн, когда прием комментариев закончится, и вы начнете их обработку. Запросы вида «посмотрите, как будет время» не помогают найти время тем, кто вам отвечать не обязан по должности. Да и обязанным отвечать людям дедлайны помогают планировать свою работу и реалистично отвечать вам, вернутся они к вам в нужный срок, или нет.

• Конкретных простых действий. Запишитесь здесь, подтвердите это, примите встречу в календаре, если вам подходит время. Или «скажите ОК, если всё ок», — и если вам правда нужен ОК от всех участников, прямо берёте потом и дергаете не ответивших, чтобы дали ответы.

• Соучастия. Это уже сложное действие: не просто скажи, что думаешь, и живи дальше, а сделай это частью своей нагрузки. Если вам нужно именно соучастие, 3 раза убедитесь, что все одинаково понимают, какое, зачем и почему, и закрепите договоренность (ссылка на статью о закреплении договоренностей).

Эта была первая часть статьи о чек-листе хорошей коммуникации, про базу самой коммуникации. Вторая часть статьи будет посвящена разбору нюансов.

Посмотрим на пример синьорной менеджерки по имени Сания.

Вообще по работе Сания делает совершенно другие проекты, но тут её попросили приложить её классные менеджерские скиллы к организации внутреннего мероприятия. Для неё самой в этом мероприятии много пользы: плотно поработает вместе с нужными стейкхолдерами, поднимет личный бренд, да еще и что-то веселое и полезное для большой группы коллег сделает. В общем, классная штука, надо делать.

Конечно, на мероприятие дали какой-то бюджет, скажем X денег. Сказали, что желательно в бюджет вписаться, но если вылезем из ограничений, — ну, обсудим. Найдём варианты, если будет обоснование, зачем вылезать из бюджета. Классическая история, регулярно случается и всем понятна: запланировать бюджет четко за год до его расхода невозможно, всегда есть какие-то подвижки, приходится передоговариваться. Что могло пойти не так?

Сания пошла делать: собрала рабочую группу, придумала формат, договорилась о целях и ожидаемых результатах (вовлечь как можно больше людей — один из них). И договорилась так хорошо, и накреативила с рабочей группой так успешно, что ивент стал получаться ну очень интересным. Начала агитировать народ на мероприятие прийти, — и записалось в 2 раза больше людей, чем ожидалось. К ивенту огромный интерес, народ активно обсуждает будущую встречу и пользу, которую друг другу нанесёт.

Сания приходит на встречу по проекту и сообщает эти прекрасные вести: аудитория вовлечена, цели по привлечению к участию перевыполнены. Но на х2 людей нужен и бюджет больше. Вместо обещанного диалога о бюджете и ожидаемых восторгов от такого успеха проекта на самой ранней стадии, Сания получает вопрос «Как так вышло?» и требование в бюджет вписаться. Теперь уже она сама задаётся вопросом, как так вышло.

А как так вышло-то?

А примерно как на картинке.

В какой-то момент работы над проектом внешние вводные поменялись, или старые договоренности забылись, или появились неожиданные расходы из того же бюджета, откуда должна взять деньги Сания. И кто-то кому-то что-то на эту тему не сказал. А ещё никто не закрепил договоренность о возможном увеличении бюджета, и за счёт чего это возможно, и она превратилась в тыкву.

В целом, поиск виноватых что Санией, что её начальством здесь контр-продуктивен. Всё уже случилось. Надо искать вариант, который позволит и народ не обижать отказом в регистрации на классный ивент, и бюджет не раздуть. Скорее всего ответ в отказе от каких-то других проектов, стоящих денег.

И что делать?

Две вещи: закреплять договоренности самостоятельно... и всё равно сильно на них не надеяться.

Про закрепление.

Для сохранения собственных и чужих нервных клеток — закрепляйте любые волнующие вас и нужные вам договоренности самостоятельно. В идеале не просто закидывать их куда-то в письменном виде, а просить также письменное подтверждение или хоть эмодзи-реакцию, от нужных людей.

В случае Сании это могло бы быть сообщение после звонка с договоренностью в духе:

Привет! По мотивам сегодняшнего звонка хочу закрепить, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем план:
- шаги по проекту такие-то
- бюджет такой-то
- если выйдем из бюджета — делаем так, обсуждаем как только изменение бюджета в принципе забрезжит на горизонте.
Если всё так, напиши ОК, и я пойду делать.

Конечно, даже после этого ОК Сании три раза могли бы сказать, что сообщение толком не читали, нужный пункт не увидели, и вообще Меркурий на небе был не там.

Тут важен даже не ОК, а сам факт повторного взаимодействия на тему, который в том числе помогает помнить, что разговор вообще был.

Даже если возврат к прописанным договоренностям не помогает, этот маленький момент даёт конкретное место для обсуждения. Как бы так в следующий раз всё-таки читать сообщения, чтобы не расходиться в ожиданиях. Если всё было на словах — обсуждать через 2 месяца будет нечего, все всё забыли.

Про не надеяться.

Что же, совсем не верить в людей и в их способность держать слово? Да верить, конечно.

Ещё стоит верить в то, что жизнь — сложная штука, всё постоянно меняется. Многие вещи вроде внешней ситуации на других проектах с их бюджетами находятся вне нашего контроля. И никогда под нашим контролем не будут. Но зато коммуникация о ситуации на нашем проекте — всегда в зоне нашего контроля.

Что-то поменялось — дайте статус. Договаривались сделать сегодня, а появились новые вводные, и сегодня не имеет смысла доделывать? Напишите об этом в проектный чат. Число регистраций на мероприятие в первые полчаса после объявления — половина планового? Напишите в проектный чат: «Ого, какой успех! А еще кажется заявок может быть больше, чем мы думали». Прикиньте бюджет и откуда его взять, расскажите про риски, дайте план А, Б и Ц, — и всё это даже до проектного синка.

Не нужно рассчитывать на то, что все всё понимают. Потому что почти наверняка не все и не всё, у нас у всех слишком много разного происходит в жизни и работе, чтобы как следует синхронизироваться в понимании одного из 50 проектов.

И даже если все реально видят ситуацию так же, как вы, — ну класс, вы всё равно со своими статус-апдейтами и мыслями будете хорошим проектным менеджером. Ничего плохого от них никому не будет, только хорошее.

Так почему трекинг договоренностей — наша ответственность?

Потому что иначе она ничья. И буквально наступает коллективная безответственность: все про что-то подумали; никто ничего не сделал, потому что кто-нибудь другой сделает.

Если нам что-то нужно, только мы сами можем проследить за тем, получим мы это или нет. Поэтому и отвечаем за результат.

Что в итоге с историей Сании?

Мало хорошего. В реальном кейсе, который я взяла за основу для этой статьи, Сания в итоге уволилась. А всё так невинно начиналось: классный менеджер, всего лишь еще один проект, что могло пойти не так. Оказалось, что всё.

Как и всегда хочу проговорить, что конечно такой исход — ответственность далеко не только Сании. Много ошибок и проблем других людей с коммуникациями, исполнением, ожиданиями скопилось вокруг неё и этого проекта. И наверняка к лучшему, что в итоге всё так закончилось.

Когда оунер проекта помнит, что закрепление договоренностей и возврат к ним — это в первую очередь его ответственность, и ему самому это нужно, весь клубок этих сложностей и разъехавшихся ожиданий как минимум можно обнаружить раньше. Сделать менее болезненным. Сделать более распутываемым. Вполне вероятно, в случае Сании увольнение все равно произошло бы, но почти наверняка с меньшим уроном для всех сторон.

Коммуникация требует от нас ресурса (моральных сил, времени на формулирование...), но она же его и сохраняет. Чем раньше мы говорим о проблеме, тем меньше она успевает разрастись и — самое главное — навредить нам же.

Желаю всем разговорах о маленьких проблемах до того, как они становятся локальными катастрофами.

Вот была статья о том, что никто и не дурак и не злодей вокруг. Но вдруг это мы дураки и злодеи, которые ничего не умеют и вредят компании и окружающим? Давайте разберемся, насколько это вероятно. Как всегда, с подробным примером из жизни.

Если вас на эту работу наняли как кандидата извне компании

На любую вакансию сейчас не сотня, а сотни откликов. Конверсия отсмотренных (а не все резюме смотрятся прям глазами) резюме в оффер у всех болтается в районе 1-2%. То есть из 100 потенциально интересных кандидатов после всех отборочных интерес сохраняется только к 1-2 людям. И им в свою очередь вакансия тоже должна быть интересна.

Компании рассматривают сотни кандидатов как комбинаций опыта и личных качеств в поиске человека, который наиболее ловко встроится в команду, рабочие процессы и затащит все нужные задачи.

Прежде чем выбрать именно вас, они отказывают после интервью как минимум десятку людей, потому что:

• у них не хватило хардов,

• у них не хватило софтов,

• они не клеятся с культурой команды и компании.

Это не значит, что вы объективно и во всём лучше других кандидатов, или что они — объективно и во всём хуже. Процесс найма — штука вообще ужасно субъективная, и это нормально и правильно.

То, что вас выбрали, значит, что во всей сложности этого процесса с кучей переменных со всех сторон, после долгих раздумий, анализа и сложных выборов, именно и только вы оказались наилучшим выбором.

Да, где-то на свете существует кандидат-единорог, который мог бы быть еще удачнее. Но он не искал работу в этот момент, его не интересовала эта компания, а может он вообще еще ходит в школу.

И для этой компании и этой роли чудесный единорог, — это именно вы, и никто другой. Ваш самозванец может с этим не соглашаться, но это и не он прошел все отборочные и был выбран финалистом.

Если вы перешли в эту роль внутри компании

Вы скажете: «Вероника, сотни внешних кандидатов и 1% конверсии это круто, но что если меня сделали лидом просто потому, что больше было некого сделать лидом?»

А я отвечу: поверьте, если бы вас поставили на эту роль бездумно, и вы реально с ней не справлялись бы, вас бы с этой роли уже успешно сняли обратно. Как раз это действие руководству ровно ничего не стоит, кроме уже и так потраченного времени. А хорошие руководители не склонны сидеть в ловушке невозвратных потерь и продолжать инвестировать в то, что не работает. Неудачные решения откатывают как только, так сразу.

Но давайте тоже посмотрим на процесс с самого начала.

Как вы стали лидом? Наверное, выделилась новая команда или ваш руководитель вдруг решил уволиться.

Какой выбор был у руководства выше относительного того, кого сделать лидом? Нанять снаружи или попробовать с кем-то изнутри.

Они могли открыть внешний найм (а может даже его открывали и все равно выбрали вас, тогда вы дважды единорог). Они бы потратили время, силы, вероятно заплатили человеку извне больше, чем платили бы вам. Но зато — вероятно получили бы те драгоценные знания и умения, которых на взгляд вашего самозванца вам якобы не хватает.

С рынка ведь формально должно быть можно нанять вообще кого угодно, под любую задачу, с любыми навыками. А внутренний набор кандидатов ограничен и примерно понятен с точки зрения перспектив их развития. При этом шанс провала для даже самого скиллового новичка примерно такой же, как для человека, который с компанией давно, — 50%. И если выбрали вас — значит решили, что вы преуспеете скорее, чем гипотетический единорог с рынка.

Они могли выбрать кого-то еще изнутри. И поверьте, если в компании было больше 1 человека вашего уровня (например, больше одного синьора), они наверняка об этом подумали. Никто не любит выбирать из одного варианта, всегда важно посмотреть на другие опции, хотя бы чтобы убедиться, что одна из них реально более выигрышная.

Что еще значит найм изнутри? Что всё равно надо будет нанимать потом кого-то снаружи на ваше старое место. Что нужно вас учить и инвестировать время и силы окружающих в ваш переход точно так же, а может и больше, чем в онбординг новичка снаружи. Что будет меняться групповая динамика вашей команды, и иногда с человеком изнутри это дольше и сложнее, чем с каким-то новым экспертным экспертом, про которого ничего больше никто не знает. Который не ронял и не уронит своими руками прод, например, а вы как раз это делали всего в прошлом году (все такое делали — это нормально).

Получается, выбор человека изнутри на закрытие какой-то роли — это тоже очень ответственное и сложное решение, в котором надо учесть кучу нюансов и в которое нужно инвестировать много сил. И если по итогу этого решения выбрали вас — это явно случилось не просто так.

И, конечно, бывает сложно и непонятно, бывает, что мы плохо справляемся с какими-то вещами. Но это не значит, что мы — самозванцы, которые случайно оказались на этом месте, и наш обман вот-вот раскроется. Случайность в данном случае исключена.

Это был осознанный выбор группы людей, и даже если они в своём анализе ситуации и выборе ошиблись — это в первую очередь их ошибка.

Так, то есть если всё вокруг рушится — это знак, что я правда самозванец?

Давайте посмотрим на ситуацию одной из моих менти.

Её взяли на очень синьорную позицию, где она должна быть правой рукой и левой ногой основателя компании. Позиция по сути партнерская, про плотную работу вместе. Так что её найму предшествовали несколько трехчасовых (!!!) интервью только с ней и страшно подумать, какие отборочные суммарно со всеми кандидатами.

В итоге она обнаруживает себя в роли «мальчика для битья», где за любую проблему в работе компании спрашивают с неё. Да, даже за те из них, корни которых проросли задолго до её найма. Она находится под постоянным давлением, фокус работы меняется каждый день. Приходится разбираться в каждой детальке даже тех частей бизнеса, за которые вроде как должны бы отвечать те самые основатели.

Когда она пытается дать фидбэк о том, что со сменой фокуса раз в день далеко не уедешь, ей понимающе кивают, но ничего не меняется. В дополнение ко всему продажи вдруг проседают. Давление и вопросы про слабые успехи маркетинга и продаж усиливается. Она начинает считать, что плохо справляется со своей работой, и вообще непонятно, как её взяли на это всё.

Это очень тяжелая ситуация, которая гораздо больше истории о личном самозванстве. Она и про плохой менеджмент, и про плохой найм, она много про что. Но главная цель этого примера здесь — показать, как ситуация может выглядеть не изнутри головы переживающего «самозванца», а в целом.

Мы работаем в комплексных системах, где на каждый результат и его отсутствие влияет куча внутренних и внешних факторов. Это не значит, что от нас ничего не зависит. Это значит, что преуспеть можно только вместе и только показывая достаточную гибкость и открытость к новым вводным.

И если реально всё вокруг рушится — это никак не может быть только про одного человека и его умения и знания. Это просто невозможно.

То есть можно расслабиться и не развиваться, мы уже все хороши как есть?

Во-первых, расслабиться точно можно и нужно. Всем рекомендую книгу «Психология стресса» (англ. Why Zebras Don't Get Ulcers) Сапольски о том, как работают механизмы вокруг стресса у людей и зверей; и что бывает, если не расслабляться; и как расслабляться.

Во-вторых, мы правда хороши как есть. Были бы плохи, тут бы не оказались, — в этом главная мысль этой статьи. Другой вопрос в том, кто судья нашей хорошести: наш самозванец, более-менее объективная реальность, наш руководитель, наши коллеги, наши друзья или наши мамы. И кого мы выбираем слушать на эту тему.

В-третьих, развиваться, конечно, стоит. Но не из мотивации страха, что нас поймают на самозванстве. А развиваться там и так, где нам интересно и важно. Если делать то, что интересно и важно лично нам, получаются самые лучшие результаты в чём угодно, к которым нет внутренних вопросов.

Желаю всем чаще разрешать себе расслабиться и подумать, чего нам самим хочется. А не тратить силы и время на выслушивание внутреннего самозванца.

В этой статье я не буду говорить обо всех этих категориях. Давайте просто примем, что обратная связь, — это когда вам есть, что сказать о том, что происходит, и вы это собственно говорите.

Все нюансы кроются в том, как эта информация дается и воспринимается. Так что здесь и далее в ситуации обмена обратной связью есть две стороны: дающая и получающая.

Обратите внимание, вторая сторона — не «принимающая», а именно получающая. Вот как если вы получили подарок, но в целом не обязаны его принимать или использовать по задуманному дарителем назначению. Так что задача тут простая и конечная — настроиться на слушание фидбэка и выслушать.

Точно так же дающая сторона — именно дающая, а не накидывающая и не контролирующая исполнение получателем каких-либо приказов. Её задача фидбэк отдать в максимально понятной и применимой форме, и на оформлении и ретрансляции мыслей ответственность дающей стороны заканчивается.

Конечно, нередко фидбэк даётся в ходе перфоманс ревью и подобных процессов. Там изменения по по мотивам фидбэка как раз могут контролироваться и влиять собственно на итоги этого ревью.

Но в том и штука, что фидбэк там — лишь часть происходящего. Одна сторона отдала, вторая — получила. Поставленные после этого KPI по изменениям или развитию могут быть согласованы при этом вообще мимо изначальных формулировок конкретного фидбэка и про совсем другие вещи.

Итак, договорились: в передаче обратной связи задействованы дающая и получающая сторона, каждая из которых в идеале делает предварительную работу; а действия или бездействия на основе обратной связи — ответственность и выбор только получающей стороны.

Погнали разбираться на примере, какую предварительную работу и какие действия и бездействия я имею в виду.

Ситуация: миддл Максим и синьор Семён и обратная связь между ними

Команда Максима — платформенная команда, создающая сервисы для продуктовых команд. Команда Семёна — продуктовая, и местами зависимая от проектов и результатов команды Максима. В результате Максим и Семён регулярно пересекаются как в обсуждениях фичареквестов от платформенной команды, так и в обсуждениях багов и проблем находящихся вне зоны ответственности продуктовой команды. Оба персонажа иногда что-то спрашивают в общих разработческих чатах и иногда отвечают друг другу. А еще Максим и Семён ходят на одни и те же внутренние митапы, рассказывают там доклады и тем самым узнают новые вещи друг от друга.

В общем, Максим и Семён имеют массу точек пересечения и взаимозависимостей их рабочих интересов. А значит в их взаимодействии и наблюдаемом влиянии друг друга на окружающих есть множество вещей, о которых ребятам есть, что сказать (хорошее, плохое ли — не обсуждаем сейчас). То есть есть потенциальный фидбэк.

И вот, допустим, одному из них хочется поделиться с другим мыслями на тему работы второго.

Как сделать это так, чтобы похвала или корректировки реально дошли до получающей стороны, и она ушла со встречи не с абстрактным «он думает, я молодец» или «он думает, я дурачок», а с чем-то более полезным и запоминающимся не только через яркость эмоции?

Через заботу.

Забота

Когда я говорю «забота» имею ли я в виду сюсюканья и избегание любой конфронтации и сложной темы? Конечно, нет. Вот, какая забота помогает сделать обратную связь лучше для обеих сторон:

Забота о времени

Это забота о том, чтобы вы эффективно провели разговор без необходимости его переносить или переформатировать и повторять.

Выберите спокойное время для диалога. Не надо вклинивать ваш разговор между двумя двухчасовыми важными встречами. Закрепите спокойное время заранее, чтобы обе стороны знали, о чем примерно будет диалог, и когда. Это позволит и дающей стороне чуть больше подумать о том, что и как сказать, и получающей не чувствовать себя попавшей в ловушку негативного фидбэка и не пропускать мимо ушей поддерживающую похвалу из-за нужды бежать на следующую встречу.

Выберите момент, когда у сторон вообще есть силы на этот диалог. Вечер пятницы — возможно так себе идея. Если вам предлагают обсудить фидбэк, а вы на последнем издыхании перед отпуском, — предложите обсудить всё, что угодно, сразу после него.

Подготовьте конкретные примеры и задачи, которые вы хотите обсудить. Если вы получающая сторона — аналогично, подумайте, что вам важно вспомнить на темы, о которых может пойти речь, подготовьтесь к предметному диалогу.

Забота о границах ответственности

Еще раз: задача дающей стороны — упаковать и отдать фидбэк, задача получающей — получить.

Ни у кого не должно быть задачи переаргументировать вторую сторону и подраться. Дающая сторона передает получающей информацию о том, как те или иные её действия или бездействия отражаются на работе и жизни других людей с их точки зрения. С этой точкой зрения можно не соглашаться, её можно пробовать скорректировать через свою точку зрения, но её нельзя отвергать. Она уже существует. Это как отвергать небо над головой — от этого отвержения вообще ничего не поменяется, кроме вашего настроения к худшему.

Право решать, что делать или не делать на основе фидбэка, принадлежит получающей стороне и никому кроме. О том, как этим правом распорядиться, будет ниже в разборе примеров.

Забота об эмоциях

Без эмпатии никуда, и тут без неё не обошлось. Эмпатия — это когда мы представляем эмоции, через которые проходит другой человек, и сопереживаем этим эмоциям.

Как бы вы себя чувствовали, если бы вам дали такой же фидбэк такими же словами в такой же обстановке, как вы собираетесь давать? Не стоит ли где-то смягчить формулировки, а где-то сказать более прямо, чтобы стало лучше?

Как себя чувствует дающая сторона, когда делится с вами сложными переживаниями или пытается похвалить, никогда никого до этого толком не хвалив? Нельзя ли помочь ей донести её сложную мысль аккуратным переспросом?

Это непростой для всех момент, и дополнительная эмоциональная включенность в него помогает пережить его с меньшим стрессом. А когда мы меньше стрессуем, мы лучше обрабатываем и запоминаем информацию.

Как позаботиться о себе и второй стороне: на примерах

Вернёмся к Максиму и Семёну и их взаимообменам обратной связью на разные темы. Возьмём самую больную тему в их взаимодействии: Семёну регулярно нужна помощь команды Максима. Он в частности много общается с Максимом по своим запросам, и тот как будто отвечает «на отвали». Делает ровно то, что запрошено, не включает голову, не думает про корнер кейсы, — все мы видали таких Максимов и бывали ими иной раз. В итоге часто ошибается, переделывает, тратит своё и семёново время. Это-то Семёну и не нравится, об этом и хочется поговорить.

Семён — дающая сторона, Максим — получающая.

Забота о получающей стороне

О времени.

Семён пишет Максиму: «Привет! Давай созвонимся в понедельник. Хочу поговорить про последние реквесты от нашей команды (%упоминание парочки конкретных реквестов%) и нашу совместную работу по ним. Кажется, что-то идёт не так, раз мы вроде плотно общаемся, но регулярно приходится что-то переделывать. Хочу поделиться, какой эффект это имеет на нас, понять твою картинку и обсудить, как можно сделать дальнейшую совместную работу лучше. Встречу уже поставил в календарь, если неудобно — двигай»

О границах.

При подготовке ко встрече Семён старается сфокусировать свои идеи на неприятностях для своей команды, общих неудобствах и их исправлении, а не на том, как Максим безответственно работает. Как Максим работает на самом деле знает только он. Может, дело в нагрузке на команду и Максима, может — в нехватке знаний и опыта у Максима, может — в неумении этой нагрузкой управлять у их лида, и тогда фидбэк вообще нужно не Максиму нести. Это всё Семёну пока неизвестно. Семён может лишь поделиться своей картиной мира, услышать о картине мира Максима, и поискать решения.

Об эмоциях.

Семён не может угадать, как именно среагирует Максим, но сам Семён точно был когда-то миддлом. Вот когда на него, Семёна, катили бочку старшие товарищи из других команд, он как себя чувствовал? Сразу кидался защищаться и обзывать их мысленно зазнайками да занудами. И они, конечно, как-то вместе дальше работали, но не то чтобы сильно продуктивно. Получается, Семёну полезно задуматься, как помочь Максиму не встать в защитную стойку сразу же и всё же правда его выслушать. Иногда для такого достаточно сказать прямо: «Я не нападаю и не обвиняю тебя лично, я пытаюсь разобраться, что происходит, и сделать так, чтобы было лучше и мне, и тебе, и было менее нервно с нашими постоянными переделками».

Забота о себе как получающей стороне

Максим получает от Семёна всё то же самое сообщение и приглашение на встречу: давай созвонимся, хочу поговорить, что-то идёт не так, и так далее.

Забрало падает тут же, и защитная стойка включается еще до встречи: «Ах этот неумёха, немогущий сформулировать, что ему вообще надо, теперь хочет поделиться блин своими впечатлениями, какой эффект на него всё это имеет! Я-то тут при чём, ёлки-палки. Совместную работу ему ещё подавай, пусть свою часть нормально делает для начала».

К счастью, до встречи есть немного времени. Максим успевает подостыть сам, поговорить об этом всём с кем-то ещё. И понимает, что так кипятиться — ему дороже. Что бы там ни было, итоговые переделки действительно мешают жить всем. Если правда можно что-то поменять, чтобы было легче, можно и послушать, и обсудить.

И свою картину о произошедшем по упомянутым Семёном реквестом Максим обязательно соберет ко встрече, чтобы разговор не был односторонним или пустым, и реально к чему-то привёл.

Забота о дающей стороне

Ещё немного подумав по ходу подготовки ко встрече Максим вдруг понимает, что в целом Семён-то очень хорошо его первую реакцию про «неумёху» и прочие возмущения представляет. Не первый день знакомы, не раз зарубались в обсуждениях. Но при этом Семён выбрал написать аккуратное, необвиняющее сообщение, и инициировать этот диалог. То есть Семён уже старается, чтобы что-то из этого получилось.

Кажется, минимум отдачи, которую тут можно дать, — это тоже немножко постараться. Поблагодарить за инициативу, подготовиться ко встрече, проявить интерес к картине мира дающего, и постараться не беситься посреди встречи в ответ на первую же неосторожную фразу. Никому это бешенство и конфликт не нужны, надо наоборот их снизить до минимума и разрулить.

Разберём на примерах, как в итоге давать, получать, принимать, собирать или дособирать или не принимать вовсе обратную связь. Итак,

Что делать с обратной связью

Ситуация: затянутая работа по реквестам. Даёт — Семён, получает — Максим

Как давать обратную связь

Макс, привет. Спасибо, что нашёл время. Как ты прекрасно знаешь, за последний месяц я обращался в Платформу с тремя реквестами (%темы реквестов%). Всякий раз всё заканчивалось возвратом задач на доработку: и вы что-то переделываете и никак не закончите, когда собирались, и мы ждём дольше, чем собирались. В первом случае мне казалось, что я четко прописал задачу в тикете, а потом мы на встрече через неделю обсуждали ровно те же моменты, которые я прописал. Во втором — дело было срочное, и я сразу спрашивал про сроки, а вы мне только с третьего переспроса про них ответили. В третьем — вообще что-то странное получилось, перекидывали тикет неделю между собой, и все равно пришлось переделывать итоговую реализацию. В итоге мы не смогли раскатить на полную акцию к 8 марта и получили по шапке от CPO. И я понимаю, что мы тоже участники этого всего, и наверняка что-то делаем не вполне правильно с нашей стороны, но мне этого пока не видно. Кажется ли тебе вообще это всё проблемой? Или так и должно быть? Если так не должно быть, давай обсудим, что идёт не так и как мы можем это решить.

Как получать обратную связь

Спасибо, что поделился. Я знаю, что перекидывания тикетами растягивают процесс для вас, но если честно у нас такая суматоха и завал задачами, что мы этого даже не замечаем. А регулярного общения у нас нет, так что узнаем мы об этом только через ваши пинги, когда и вы уже несчастливы, и нам они несколько внезапны. У нас если статус куда-то двигается и кто-то над тикетом работает — значит, нормально. В итоге из-за суматохи часть какой-то информации правда теряется. Я пока готовился ко встрече увидел этот кейс, где я просто пропустил твой вопрос о сроках, прости. Так что да, проблемой это кажется, но не хотелось бы, чтобы все её решения были только на моей стороне. Вот давай посмотрим на тикет, в котором ты писал о требованиях: важная деталь спрятана прямо посреди каких-то общих соображений. Потому мы её и пропустили. Мы можем поразбирать такие кейсы как пропуск важного вопроса или требования и договориться, как мы оба работаем с ними в будущем, если тебе подходит.

Как принимать

Максим по итогам диалога может решить, что Семён в целом дело говорит, здесь полезная для Максима зона роста, и надо бы выделять время на внимательное чтение требований да обсудить с командой, как можно синхронизироваться с другими командами по их запросам более продуктивно.

Или решить поработать только над частью из этого. В любом случае, полезно вернуться к Семёну и сказать: план примерно такой, менять буду примерно это, дай знать, станет ли лучше. Или вообще давай сверимся по ощущениям через месяцок.

Этот возврат к дающей стороне с решением всегда помогает понять, что вы как минимум подумали о том, что вам вообще рассказали. А если еще и что-то будете менять по мотивам (не важно, чаще делать классные штуки или реже делать неклассные) — это же прекрасно, значит дающая сторона действительно смогла предоставить вам полезную точку зрения на происходящее. Дайте фидбэк на фидбэк. :)

Как дособирать

Максим по итогам диалога может решить, что здравое зерно в словах Семёна может и есть, но не факт, что эта проблема есть у кого-то, кроме Семёна и его команды. Даже если проблема есть только во взаимодействии с одной командой, над ней вполне можно поработать, но если уточнить масштаб бедствия — можно и более глобальные решения искать при необходимости, не только между ним и Семёном, но между их тимлидами. Или может статься, что у многих разработчиков проблемы именно с форматом работы Максима. Это может быть ужасно полезная информация, если не хочется оказаться внезапно увольняемым.

Чтобы дособрать фидбэк (или, на самом деле, также собрать с нуля, когда у вас есть гипотеза, что что-то не так, или просто хочется для себя конкретизировать зоны роста) просто запросите его. Точно так же поставьте встречу, позаботьтесь о второй стороне обозначив тему разговора, или дайте гуглоформу в общий чат, — в зависимости от ситуации и глубины обратной связи, которую нужно собрать. Даже если вы инициируете эту встречу и этот фидбэк запрашиваете, вы также не обязаны автоматически по его мотивам действовать.

И если вам дают фидбэк, а вы сразу понимаете, что не хватает полноты и конкретики, — нормально сказать дающей стороне, что вы возьмете таймаут на то, чтобы их дособрать так или иначе. И потом вернетесь и скажете, что будете с этим фидбэком в итоге делать.

Как не принимать

Максим по итогам диалога может решить, что это всё, конечно, ценные наблюдения и очень жаль, что Семёну так неудобно, но он, Максим, всё же не готов менять те свои привычки и правила работы команды, которые это неудобство создают.

Так бывает. Может супер-сила Максима в его ADHD и жонглировании сотней проектов. Да, иногда что-то теряется, но он один умудряется тащить работу за троих и не ронять ничего действительно большого и важного. За это его ценят в команде и руководство, это ему важно в нём самом, и он не готов подстраиваться под Семёна.

Тогда он может вернуться к Семёну и так и сказать: «Да, понимаю неудобства, но кажется они все спровоцированы тем, как работает моя голова. Даже если я буду это менять, оно займет годы, а мне если честно и так нормально. Так что я не готов коммититься ни на какие глобальные изменения со своей стороны. Мы всё ещё можем поискать воркэркаунды, которые всё равно повысят комфорт в совместной работ (может, договоримся, что ваши тикеты будет брать в оборот другой член команды, или еще как), я только за. Но перекраивать себя конкретно в этом месте — не буду, увы».

Отсутствие хэппи энда — это нормально

То есть получается, что хэппи энда может не быть, даже если все такие офигенно осознанные, заботливые и аккуратные в общении? Фидбэк дан, но все остались при своём мнении, и ничего в корне своём не поменяется? Да, получается так.

Главное, что от недомолвок, падающих забрал и обидок все перешли к конструктивному и честному диалогу, после которого сформировано общее понимание: что и почему происходит, что можно поменять (и где границы этой возможности), а что меняться не будет.

И вместо переживаний и пустых ожиданий друг от друга могут жить более спокойную и понятную жизнь на работе. За этим нам и нужна обратная связь: поделиться, услышать, дополнить картины мира, и потом уже решать, что с новыми картинами делать.

P.S. Всему вышеописанному я научилась кроме сурового жизненного опыта в двух местах: из книги Radical Candor, рассказывающей, что такое настоящая забота в процессе обмена обратной связью, и от Даши Мамлыгиной, гениальной HR Operations Director в Додо, умеющей и похвалить, и поругать так, что хочется жить и трудиться только благодаря разговору с ней. И книгу, и общение с Дашей на тему, очень рекомендую.

Subscribe now

Лена — новый руководитель небольшой команды. У неё значительный опыт в отрасли, весомый опыт менеджмента, и с бизнес-заказчиками она договаривается на раз-два.

Но вот общение с командой и смежными командами как-то не задается.

Пока все собираются на встречу и болтают в ожидании остальных о том, кто что ел на завтрак, Лена в смолтоке не участвует. Когда соседняя команда приходит с просьбой, Лена сразу тыкает их носом в ссылку на стратегию её направления, и говорит, что просьба не вписывается в приоритеты и выполнена не будет. Сидит на созвонах с каменным лицом. В ответ на новости о завершенных задачах говорит что-нибудь в духе «Ну норм», мол, так и должно быть, и не хвалит команду.

К такому человеку сложно приходить с плохими новостями или признанием в собственном незнании, как решить проблему, и команда старается этого не делать. На корпоративе Лену люди, которые с ней близко работают, избегают: она всё время говорит о работе, а им хочется веселья и афтепати в караоке.

Лена как менеджер с опытом и человек адекватный, конечно, все это замечает, и ей обидно: она вроде старается всех привести к классным результатам и премиям в конце года, а с ней вон как обходятся. И уже не очень понятно, что делать-то.

Получается, людям вокруг Лены некомфортно, ей — тоже, и доверие между ними не то что не усиляется, а как будто со временем идёт в минус.

Конечно, такое бывает не только в отношениях руководитель-команда, но и в отношениях внутри команды или между сотрудниками на похожих позициях из разных команд.

Инструкция к себе — серебряная пуля на такой случай

Что такое инструкция к себе?

Это набор информации о том, как вы работаете. О ваших ценностях, методах восприятия информации и принятия решений, реакциях на то или иное. Это может быть документ, которым вы делитесь с людьми вокруг вас, это может быть словесное описание на какой-то встрече. Конечная форма не так важна, как важно содержание, набором которого вы также можете управлять.

Отдельно важно помнить, что прям инструкция к себе как статья на 6 страниц во внутренней базе знаний не во всякой корпоративной культуре будет смотреться уместно, и не всякая команда станет такое читать. Опирайтесь на форматы, которые уже используются и понятны вашей аудитории. В донесении того, как бы вам продуктивнее общаться, точно стоит задуматься о продуктивном общении в первую очередь с нашей стороны.

Такую инструкцию можно иметь под рукой в принципе и раздавать новым знакомым до того, как возникнут проблемы, возвращаться к ней при сложностях во взаимодействии или даже использовать, когда уже всё тяжело, как в случае с Леной. Да, поменять отношения и восприятие, когда уже сформированы негативные предустановки, сложно, — но не значит, что нельзя. И первый шаг — показать, что вы видите проблему, и начать диалог.

Я не говорю, что все проблемы магическим образом уйдут после этого начала диалога, но их точно может стать меньше, а доверия и легкости — больше.

Как может выглядеть инструкция к себе: пример лида Лены

Что мне важно. Важнее всего для меня — прозрачность. Я хочу знать и о классных результатах, и о факапах, как только они происходят. Это позволяет мне планировать, как поддержать команду, и как доносить хорошие или плохие новости до стейкхолдеров.

Что мне не важно. Смолтоки. Ну правда, не понимаю я этот жанр, мне бы поскорее перейти к делу. Но я понимаю, что другим людям это может быть нужно для переключения контекста на новую встречу и новый набор людей. И я готова пробовать и буду рада, если вы будете вовлекать меня в такие диалоги, мне тоже приятно будет поделиться какими-то своими новостями.

Как я воспринимаю информацию. Я визуал, поэтому лучший способ мне что-то рассказать — это дать текст, схемы и картинки. Мне сложно воспринимать информацию на слух без текстового сопровождения, и я очень ценю возможность вернуться и найти что-то в тексте.

Как я принимаю решения. Только на метриках. Мне сложно с визионерскими идеями, не подкрепленными ни одним численным трендом. При этом я не считаю, что для каждой идеи нужен мега-дашборд и многотысячные опросы пользователей. Но хотя бы какая-то небольшая выборка, предметное обоснование, анализ конкурентов с цифрами, — такие вещи очень помогают мне сориентироваться и понять, что важно.

Как я принимаю обратную связь. Мне важны конкретные примеры, когда что-то пошло хорошо или не очень. Я ничего не могу сделать на основе фидбэка вида «ты молодец» или «можно было бы быть и помягче». Даже если корректирующая обратная связь мне в моменте будет не очень комфортна, и поэтому я не смогу сразу ответить, что я буду делать на ее основе, я ценю приложенные усилия и открытость, и обязательно вернусь позже с ответом.

Что меня раздражает. Когда люди сами не ищут ответы прежде, чем обратиться за ними ко мне. Поэтому если вы уже искали ответ, но не нашли, или он вас не устроил, — скажите мне об этом, я высоко ценю самостоятельную работу, и буду рада помочь найти правильное решение тому, кто уже проактивно что-то сделал.

Что значат мои сомнительные реакции:

• Сижу на встрече молча с угрюмым лицом. Увы, я счастливая обладательница так называемого resting bitch face, и мое задумчивое лицо может выглядеть так, будто я вас терпеть не могу. Я стараюсь это контролировать, но не всегда получается. Смело спрашивайте, что я думаю, если у вас есть ощущение, что мне не нравится происходящее — и ответ вас удивит. :)

• Говорю «норм» вместо похвалы. Это моя проблема, у меня нет привычки хвалить людей и признавать их достижения системно. Я работаю над этим, и можно мне указывать на такие моменты. А пока я в процессе, можно просто подставлять мысленно вместо моего «норм» — «круто!», и это будет верно в 100% случаев.

И так далее.

Шаблон инструкции к себе

Итак, если захотите попробовать такое составить, вот по какой структуре можно пройтись:

• Как я принимаю решения

• Как я воспринимаю информацию

• Что мне важно и не важно в рабочих коммуникациях

• Как доносить мне идеи

• Как доносить мне обратную связь

• Что значат мои реакции (конкретные фразы, поведение в конкретных ситуациях (в том числе в чатах))

• Что мне было бы важно знать о вашей инструкции к себе

Последний пункт — уж совсем бонусный, но важный.

Инструкция к себе — это не просто указание, как кто-то якобы обязан с вами взаимодействовать. Это способ сделать это взаимодействие прозрачным и комфортным с обеих сторон, без обязательств и нахождения любой из сторон в позиции выше.

Если есть вещи, которые вам важно понимать о собеседниках (например, они информацию воспринимают глазами, ушами или еще как), запрашивайте её и следуйте их инструкциям, не заставляя писать свой документ.

Как вывести «неприятного» человека на диалог о том, как вам настроить коммуникацию

Это всё здорово, скажете вы, но что если я — человек рядом с такой Леной, и она не торопится давать гайды к себе?

А я отвечу: схема примерно та же. Подсветите проблему, предложите решение и начните проблему вместе решать. Начните с себя: покажите ключи к коммуникации с вами, дайте пример такой инструкции к себе, задайте вопросы о непонятных вам моментах в поведении Лены.

Конечно, есть вероятность, что Лена уйдёт в отказ и не захочет заниматься такой ерундой. Тут появляются опции собрать коалицию из команды и показать массовость проблемы, поменять формат донесения информации (как раз например собрав какие-то микро-метрики или с опорой на опрос удовлетворенности команды), эскалировать проблему, и так далее. Вот моя статья о том, как помочь своему лиду не наломать дров в разных ситуациях и с разными причинами стоящими за его поведением, там же разобраны методы разруливания проблем.

В среднем мы всё ещё собираемся в команды, чтобы делать то, что сделать в одиночку не получается. Довольно странно пытаться этим заниматься, не заботясь о комфортной коммуникации, верно? :)

Subscribe now

P.S. Эта статья, как и частично предыдущая статья про основу выстраивания доверия, вдохновлены простым вопросом от читательницы рассылки. Прислать свой вопрос или кейс всегда можно мне в телеграм: @catwomenko

Синьор Семён недавно вышел на новую работу, прошел испытательный, и в целом чувствует себя на новом месте уверенно. Кроме тех моментов, когда при планировании интересные задачи, в которых можно покопаться и сделать красиво, вдруг уходят в руки Мидлу Максиму.

Семён при этом делает задачи вполне своего, высокого, уровня, но в основном — такие, какие он уже делал раньше. Пока он думает о том, как переиспользовать свою старую идею под текущий проект, Мидл Максим треплется на кухне с тимлидом. Пока Семён делает код-ревью тикетов Максима, тот пишет никем непрошенные лонгриды в слак о том, какие задачи он делает. Если Семён пропускает стендап, он просто кидает ссылки на тикеты, которые закончил и взял в работу. Если Максим пропускает стендап, он пишет эссе обо всех трудностях, которые ему встретились вчера, и планах на новые трудности сегодня.

То есть выходит, что Семён больше знает и больше делает, Максим — больше общается. Но как только приходит интересная задачка, — тимлид выбирает отдать ее Максиму. Возможно, он делает это, чтобы Максима так развивать, но оставлять синьора скучать — по-своему сомнительная идея.

Почему так выходит? Потому что тимлид Максиму больше доверяет. Надо ли болтать нон-стоп, и можно ли просто быть Семёном, и все равно делать интересные задачи? Давайте разбираться.

Кому мы вообще доверяем на работе?

Очевидно, мы доверяем тем, кому нам кажется безопасным довериться.

Мы доверяем тем, от кого не нужно ждать неприятных сюрпризов, кто либо сделает нормально, либо лучше, чем мы ожидали. Но не хуже, не сделает во вред нам. Эта мысль и другие эмпирические наблюдения на тему доверия хорошо раскрыты в подкасте Бреслава и Ложечкина о доверии.

То есть мы доверяем тем:

• у кого есть экспертиза,

• кто с этой экспертизой приносит результаты,

• кто делает обещанное,

• про чью надежность мы слышали от кого-то еще,

• и кто держит нас в курсе происходящего.

Логично? Конечно, и это подтверждается не только опытом моим или других экспертов, но и мета-анализом исследований о доверии, на основе которого Ася Исакова собрала лекцию о доверии, с которой я взяла этот скриншот:

Получается, человек, который системно обеспечивает прозрачность своих действий для других, может строить с другими доверие эффективнее, чем абсолютно гениальный эксперт, который этого не делает.

Это-то и происходит в нашем примере с Максимом и Семёном, даже если коммуникации Максима кажутся или даже являются порой излишними, слишком многословными или еще какими странными.

Возможно, именно благодаря этому тревожные и пессимистичные в целом по жизни люди часто обнаруживают себя на лидерских позициях, где мы обычно ожидаем видеть заряженных на успех и уверенных в себе чемпионов. Через создание благоприятной и безопасной среды для себя (все знают, что я делаю и почему; ко мне нет вопросов; мне не прилетит внезапный негатив) такие ребята просто автоматически становятся теми, кому легче довериться. Становятся ли они от этого более готовыми к лидерству? НЕ ФАКТ. :)

Так как Синьору Семёну вызывать больше доверия, не превращаясь в другого человека?

Итак, примем, что прозрачность — это открытое и честное общение, обмен информацией, готовность делиться деталями, открытость в решениях и ошибках, и ясная коммуникация целей и результатов.

Если так, можно попробовать каждый из этих аспектов немного потюнить в рамках, которые будут комфортны и полезны Семёну.

Открытое и честное общение может проявиться в том, чтобы вообще поднять вопрос регулярно уходящих из рук интересных задачек на 1-1 с тимлидом, и проговорить, что было бы здорово такую задачу получить и сделать наконец.

Способность к обмену информацией можно демонстрировать, взяв на себя коммуникацию с соседней командой по общей задаче.

Делиться деталями можно не только расписывая эссе про свои задачи, но додавая другим членам команды контекст, которым Семён обладает, но обычно решает не тратить время на некритичные мелочи. Например, рассказывать, почему раньше было принято то или иное решение, как оно повлияло или должно было повлиять на бизнес-результаты, и почему важно или не важно продолжать ему следовать.

Открытость в решениях и рассказ об их предпосылках даже по типовой для Семёна задаче не только покажет его как эксперта, но и поможет команде самой стать чуть более экспертной. А открытость про ошибки — покажет Семёна, во-первых, живым человеком, а во-вторых, тем, кто не будет молчать о факапе, если он произойдет, и уведомит остальную команду.

Для коммуникации результатов необязательно устраивать огромный митинг с отчетным концертом или писать лонгрид, достаточно раз в месяц на 1-1 проговаривать их с тимлидом, заранее подготовив тезисы. Или хотя бы не просто закрывать тикет, а писать, что было сделано, и какой план дальше.

То есть не нужно кидаться целыми днями общаться со всеми обо всём, как Максим, чтобы быть самым прозрачным членом команды. Но можно сделать небольшие усилия в совершенно прикладных и полезных местах, чтобы повышать прозрачность и строить доверие чуть быстрее, чем в отсутствие этих действий.

Что будет, если вы вдруг не выполните свои новенькие, прозрачные и публичные обещания?

Это страх, который регулярно возникает у тех, кому нужно начать активно делиться своими планами и результатами (синьорам, тимлидам…). Что если вы пообещаете больше, чем сделаете? Что если план поменяется через месяц? Вы же всех задолбаете своими апдейтами потом, и еще на нас навесят ярлык, мол, планировать не умеет.

Во-первых, одна или даже две такие неудачи ничего системно не ухудшат. Мнение других людей о нас трансформируется поэтапно (ссылка на пост с матрицей).

И чем больше мы коммуницируем — тем больше управляем этим изменением, и тем менее значимым будет 1 просчет в планировании на фоне общей абсолютной прозрачности. Вот если вы обещаете раз в год и потом не отсвечиваете, пока не констатируете провал, — тогда у вас скорее будут проблемы. Как и зачем коммуницировать регулярно о вашей команде, так чтобы самим было интересно и улучшалось восприятие вас в компании — рассказывала в подкасте Кода Кода.

Во-вторых, посмотрите на других тимлидов, синьоров, важных на ваш субъективный взгляд ребят в вашей компании. Прикиньте, какой примерно процент из них вообще такие обещания делает и регулярно статусы рассказывает. В том числе проактивно и по мере появления новостей, а не когда раз в квартал надо отчитаться.

Спойлер: далеко не все. Скорее всего, меньшинство. И вот даже если про вас однажды все узнают, что вам не удалось раз-другой запланироваться с идеальной точностью, про вас при этом будут знать больше, лучше, а значит — доверять вашим словам и действиям больше, чем остальному большинству.

Такая вот магия. Просто говорите людям, что и почему происходит, и они будут радоваться и доверять вам за сам этот факт. Потому что в большинстве случаев люди такие вещи узнают слишком поздно или не узнают, и любое отклонение от этого большинства — глоток свежего воздуха.

Что, если вам не хватает прозрачности от других?

Можете показать им эту статью или материалы, на которые я тут ссылаюсь, ха-ха.

А вообще, лучший рецепт — эту прозрачность запросить. Но не в общих словах, мол «нам нужно больше прозрачности от вашей команды» или «я хочу лучше понимать статус твоих задач».

Помогите второй стороне обеспечить эту прозрачность для вас такой, как вам нужно и хочется. Как часто и в каком объеме вам нужна информация? Какие данные должны быть включены? Зачем вам вообще эта информация, какую задачу вы с её помощью решите быстрее и лучше? Может, вы хотите цифр с итоговыми результатами, да вместе на дашборд посмотреть чтобы мочь на вопросы топ-менеджеров ответить, а вам без этого диалога принесут лонгрид без единого числа.

Не командуйте, а договаривайтесь. Даже если вы — руководитель человека, от которого вы хотите большей прозрачности, или по какой-либо другой причине в праве ставить ему задачи в этой части, дайте пространство для диалога. Формат, который вам предпочтителен (например, вы любите читать длинные статьи) совершенно необязательно вообще нормально получается у этого человека. То есть он даже напишет, но будет ужасно страдать по пути, и результат вам не понравится, потому что он это делать не умеет. Зачем приводить к решению, которое никого на самом деле не устроит и не решит вашу проблему?

Обсудите вместе, какой вариант подойдет вам обоим. Если сложно сделать это сходу — договоритесь на пробный формат и о том, что после его тестирования передоговоритесь. И, во имя прозрачности и доверительности с вашей стороны, сохраните эту договоренность и обязательно вернитесь к ней, даже если кажется, что всё сразу хорошо получилось.

Subscribe now

P.S. Вы можете подумать, что в этой статье поведение Максима как будто осуждается, но я просто описываю его с точки зрения Семёна. Разные подходы имеют право на жизнь и реализуются в разных ситуациях, даже в рамках одной карьеры одного человека.

Я сама была и на месте миддла, который захватывает всё бОльшую зону ответственности просто потому, что выглядит и действует как человек, которому можно доверять; и на месте синьора, который удивляется степени доверия в чем-то недостаточно сильному или эффективному специалисту. Так что все Максимы и Семёны важны и нужны, в том числе чтобы учиться друг у друга. :)

Речь пойдёт про эти книги. Двух из них, кажется, нет на русском: Atlas of the Heart и Radical Respect. Тем не менее, если вы готовы посидеть над книгой со словарем, обе горячо рекомендую, и полезного для коммуникаций вокабуляра вы из обеих получите предостаточно. Сейчас про все расскажу.

Руководство фасилитатора / Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making

Если общие встречи вашей команды или совместные обсуждения с соседними оставляют желать лучшего в плане структурности, полезности, включенности участников и результативности, — эта книга для вас. Не важно, менеджер вы или нет, вы всегда можете попробовать надеть шапочку фасилитатора и помочь себе и другим провести время с большей пользой. Или просто оценить объем работы и роль фасилитатора, и начать приглашать на сложные обсуждения человека, который не будет участвовать в принятии решения сам, но сопроводит вас к нему.

Заодно выяснится, что ваш формат ретроспективы и голосований за решения не то что не единственный, а один из великого множества. Фреймворков — хоть запробуйся. Только помните, что экспериментировать со встречами стоит с согласия участников.

Переговоры без поражения. Гарвардский метод / Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In

Метод, который вы найдете описанным в этой книге, лежит в основе буквально каждого моего доклада про переговоры или коммуникацию со стейкхолдерами, в основе пока не вышедшей лекции о стратегии бренда работодателя. Я впервые встретила его прообраз на мини-курсе по переговорам в вузе, и потом как следует закрепила книгой и практикой.

Главная идея проста: наша задача как переговорщиков — не переиграть «противника», а понять, где наши мотивы и интересы пересекаются, и вместе найти решение, которое действительно подойдёт всем, без уступок и компромиссов. Такой переговорный стиль подходит не всем, кто-то предпочитает агрессивные переговоры и позицию «кто первый показал свои интересы — тот проиграл». Если для вашего характера и ситуации драка за победу и прыжки на поверженном противнике не подходят как формат, — в этой книге вы найдёте всё, чтобы договариваться без кровопролития.

Ну и да, ситуация переговоров — это не только момент, когда надо договариваться о зарплате или оплате проекта. Это и обсуждение расторжения договора аренды с арендодателем, и обсуждение, куда поехать компанией друзей с выбором из нескольких вариантов. Умение слышать собеседника и находить классное решение в целом в жизни очень полезно.

Карта культурных различий / The Culture Map

Вы почти наверняка уже слышали про эту книгу, как классный гайд о том, как люди из разных культур мыслят, принимают решения и доносят свои мысли.

Важно понимать, что описанное в этой книге — очень грубое приближение. То, как там описываются русские, может вызвать у вас много вопросов, особенно если вы из Сибири, и важная часть вашего культурного контекста по сути азиатского происхождения. А описывает Эрин Мейер в основном жителей Центральной России, с которыми она работала.

На развитие привычек и форм коммуникаций человека влияет не только происхождение и страна, где мы выросли, но и рабочая среда, и друзья, которых мы выбрали, и языки, которые мы знаем, и третьи и четвертые страны, где мы живем. Когда вы встречаете канадца-стартапера родом из Ирана, который живет и работает в Берлине, вы ни в чем не можете опираться на эту книгу.

Но если не воспринимать «Карту» как точное описание форматов взаимодействия с теми или иными нациями, в ней можно найти множество подсказок, как эффективно строить взаимодействие с кем угодно. Например, в книгу вплетена идея того, что можно давать «инструкции к себе»: объяснять, почему вы так или иначе реагируете на то или иное, и что в реальности ваша реакция означает, что вы в неё закладывали. И точно такие же инструкции запрашивать у других людей.

Если бы мы все почаще такой обмен инструкциями к себе практиковали, количество конфликтов, недопониманий и неверных приоритетов в работе снизилось бы раза в три, мне кажется. :)

Radical Respect

Вышедшая в этом году новая книга Ким Скотт, которую вы можете знать по легендарной в менеджерских кругах книге о лидерстве и обратной связи Радикальная Прямота (Radical Candor).

С прошлой книгой Ким как бы вышла к аудитории и сказала очень важную вещь, о которой никто прямо не говорил: «Ребята, мы не умеем нормально давать фидбэк, из-за этого члены команд продолжают чувствовать себя потерянными. Они делают не то, что мы ждем, но не потому, что не могут сделать нужное. А из-за того, что мы не умеем свои ожидания транслировать, и боимся критиковать. Давайте это исправим и будем проговаривать фидбэк экологично!»

С этой книгой — та же история. Ким говорит о вещах, которые давным-давно с нами, и регулярно влияют на наши отношения и успехи в командах: о предвзятости (bias), предубеждении (prejudice) и травле (bullying). И раскрывает, как они проявляются и влияют на работу и её результаты, на множестве конкретных примеров из реального опыта. Но кроме пересказа историй книга полна и конкретными рекомендациями: что делать, если вы сталкиваетесь с таким поведением в команде как

• лидер команды;

• не затронутый происходящим наблюдатель;

• человек, который ведет себя подобным образом, и либо ловит себя сам на таком, либо получает фидбэк на тему;

• человек, в адрес которого направлены такого рода действия и высказывания.

Очень прикладная и важная книга, показывающая, что мы все временами действуем и думаем, исходя из ложных установок, полученных где-то ранее в жизни. Но это не конец света, с этим можно работать, и можно создавать такую среду в команде, которая будет помогать исправиться.

Как рождаются эмоции / How Emotions Are Made. The Secret Life of the Brain

Эта книга поменяла мое отношение к эмоциям в принципе. Не удивительно: в ней Лиза Баррет по итогам мета-анализа научных исследований развенчивает закостеневшее неверное представление об эмоциях (и заодно проходится по теории триединого мозга продвигаемой Анной Обуховой и многими другими; так я узнала, что теория устарела, да), и предлагает другую версию.

Оказывается, бабочки в животе, румянец на щеках и повышенное сердцебиение могут оказаться не только признаками влюбленности, но и простуды. Просто наш мозг трактует эти сигналы так, как привык.

Оказывается, набор физических и химических сигналов для страха и предвкушения чего-то хорошего примерно одинаков. Но если вы спросите новичка выступающего, страшно ли ему выступать, он ответит, что страшно. А если вы спросите олимпийского спортсмена, страшно ли ему, перед выступлением, он ответит, что он excited, то есть взволнован в предвкушении чего-то хорошего. Просто потому, что это более продуктивная модель восприятия, и его научили воспринимать ситуацию так.

Оказывается, когда наука ошибается, — это хорошо, это значит, что наше коллективное знание становится лучше и полезнее. И получается, что нашу эмоциональную прошивку, наше восприятие тех или иных ситуаций, можно корректировать. А как это делать, почему это работает, как формируются эмоции у детей, и может ли наша собака на нас обидеться, — в книге.

Atlas of the Heart: Mapping Meaningful Connection and the Language of Human Experience

Еще одна книга про эмоции, также на основе мета-анализа и многолетних глубинных интервью с тысячами людей, которые называли свои эмоции в разных ситуациях. Получился список на 80 с лишним эмоций, описанных и разложенных по ситуациям, в которых мы их испытываем.

Книга интересна с самых разных сторон:

• С точки зрения общей эрудиции. Вы могли слышать, что в некоторых языках есть названия для эмоций и цветов, которых нет в нашем языке. Вот вам пример: в русском есть слово «злорадствовать», в немецком такое слово тоже есть. А еще в немецком есть его слово-побратим для чувства, когда мы рады за успех и радость другого человека, рады вместе с ним. Множество таких слов для чувств, которые мы знаем, но не можем толком назвать, ждет вас в этой книге.

• С точки зрения понимания спектра реакций и их причин у людей в определенном контексте. Если что-то идет не по плану, человек может обидеться, разозлиться, расстроиться. И еще десяток разного всякого. Каждая из этих реакций — нормально, и хорошо знать их разнообразие и формы проявления, а не просто предполагать, что человек будет злиться, и стараться не злить его.

• С точки зрения понимания собственных эмоций. В том числе тех, к переживанию которых мы стремимся. Может статься, что когда-то в детстве у вас перепутались понятия радости и счастья, и именно это затрудняет гонку за ощущением счастья. Да и в принципе нашему мозгу сильно спокойнее, когда он знает причину эмоции, слово для нее, как она развивается, и что с ней можно делать, а не просто переживает набор непонятных давящих на восприятие со всех сторон сигналов.

Вот такой набор маст-ридов на все случаи коммуникаций и не только. Я уверена, что каждая из этих книг в отдельности может сделать вас лучшим членом команды, руководителем, да и просто человеком для себя и окружающих.

Желаю вам найти время в новом году на книги, которые вам хотелось бы прочитать. Пусть и не из этого списка. :)

Subscribe now

1. Мы не обязаны вовлекаться в каждую рабочую историю всеми силами своей души.

2. Иногда вовлечься полезно, например, если прям зудит желание что-то сделать лучше, чем оно есть. Или если это эмоционально сложное для всех обсуждение: конфликты, обмен фидбэком, всякий там процесс взаимной оценки, и так далее.

3. Когда мы отказываемся вовлекаться и старательно делаем вид, что нам всё равно, — на самом деле мы фоново переживаем про всё это, по факту вовлечены, и наша реакция заметна.

И какой бы выбор мы ни сделали, он повлияет на результат так или иначе.

Посмотрим на примере трех ситуаций:

• затрагивающего вас изменения в компании,

• проблем у человека в вашей команде,

• и внезапно прилетевших в бэклог задач.

Ситуация: изменение в компании, затрагивающее вас

В вашей компании анонсировано изменение системы оценки результатов. Будут внедрять грейды, все это — за месяц до проведение оценки. И вы один из оценщиков. Никто ничего не понимает, но явно всем предстоит куча разборок в том, как что поменялось, и потом прохождение громоздкой оценки. Вам это не нравится, у вас были другие планы на рабочее время в ближайший месяц.

Если отказаться вовлечься принципиально

Вы закатываете глаза, ругаете эйчаров и всех причастных, отказываетесь даже обсуждать эту ерунду в комментах в рабочем мессенджере, и просто глумливо ждёте, что они там напридумывали. Пока ждёте, обсуждаете эту историю с друзьями в барах, ворчите на несостоятельность руководства компании (кто такие вещи анонсирует всего за месяц?!) тренеру в спортзале. Тратите свое время и эмоции на все эти обсуждения, накручиваете себя дальше.

В итоге когда изменение происходит, вы изначально настроены относительно него негативно. Какие бы полезные вещи оно ни привносило для вас и вашей команды (может статься, что у вас грейд выше, чем был оценен раньше, и вас ждет значительное повышение), вы ищете в нем только проблемы и изъяны. И рискуете даже упустить выгоды, потому что вместо внимательного чтения доки и заполнения форм оценки, вы больше ворчите про всю эту ситуацию.

В некоторых ситуациях и некоторых компаниях такие изменения действительно могут не нести ничего хорошего и заслуживать весь возможный скепсис. Вопрос в том, как много собственной энергии вы на этот скепсис **внутри себя и в свое личное время** потратите, и зачем вам это. Как правило — незачем.

Если просто действовать, как чувствуете

Внезапная дополнительная нагрузка не нравится никому. Совершенно нормально присоединиться к тем, кто пытается разобраться, негодует, или просит переоценки целей на этот период с учетом внезапного прилета задачи.

Это поможет и поостыть, и понять, что вы не одни со своими ощущениями, и подсветить проблему для компании. Вместе проще разбираться, и начав это делать раньше вы сможете более ловко раскидать эту нагрузку по календарю.

Если активно вовлечься

Вместо «Да что это за ерунда?! Да кто так делает?! Кто будет это исправлять?!» можно задаваться вопросами на ту же тему, но в другом духе: «А почему так вышло, и как можно уменьшить мои и окружающих страдания от этой ситуации?»

Можно подключиться к рабочей группе, которая постарается поскорее переварить все задумки про грейдирование и научить других. Можно найти готового слушать ответственного за эту историю и просто отгрузить фидбэка и идей, как ситуацию поправить, по-человечески, без тыкания пальцами и обвинений.

Да, это тоже время и силы, и их тоже у вас конечно в этой ситуации мало. Но получается, что вы в любом случае какую-то энергию и время на всю эту историю тратите. В первом случае с отказом вовлекаться — тратите свое личное время в итоге, не рабочее. Так что опция попробовать потратить энергию и время с максимальной пользой и сделать мир для себя и других чуть лучше вполне валидна.

Повторюсь, что вы не обязаны вовлекаться во всё подряд, и можете выбрать любую опцию. Этот разбор ситуаций нацелен только на то, чтобы показать, как разные варианты могут срабатывать для вас и окружающих.

Поехали дальше.

Ситуация: проблемы у человека рядом с вами

Ваша коллега выгорела до углей, чуть что плачет и жалуется, обижается даже там, где вообще не про нее шла речь. Работу при этом как-то продолжает делать. Вы ей просто по-человечески сочувствуете, но у вас копится усталость от эмоциональных перепалок в рабочем контексте, где вы этого не ожидали.

Если отказаться вовлечься принципиально

В какой-то момент ситуация разрешится. Либо коллега найдет способ отдохнуть или вообще перейти в другую команду или компанию, либо с ней попрощаются за недостаточные результаты и негативное влияние на атмосферу команды. Это может занять месяцы.

Ваша усталость продолжит копиться. Часть обид вдруг станет направлена на вас: когда на очередной встрече вы окажетесь единственным молчащим в ответ на новые обвинения во всех грехах, обвинения переключатся на ваше безразличие. «Вообще все высказались, а вы нет, вам что, настолько безразлична судьба команды и вашей коллеги? Это вообще нормально для живого человека не реагировать на такие ситуации и сидеть с лицом кирпичом?»

Сидение с лицом кирпичом при этом тоже трудозатратно. Из-за этого вы выпадаете в том числе из конструктивных обсуждений, просто прослушав их вместе со всем остальным.

В общем, и вам по-прежнему неприятно и становится только неприятнее, и людям вокруг не лучше.

Если просто действовать, как чувствуете

Для начала стоит помнить, что нельзя «спасти» другого человека от выгорания. Не надо вообще никого спасать, люди спасаются сами так или иначе. Как это всё примерно работает, как спастись самому и как помогать другим — писала в серии статей на Хабре пару лет назад.

Так что, даже если спасать очень хочется, — стоит умерить пыл, подумать, что в этой ситуации вы реально можете контролировать. Скорее всего вы можете контролировать как раз собственную вовлеченность и реакции, что вы говорите самой коллеге и остальным вокруг.

Можно попробовать поговорить с выгоревшей о том, что вам хотелось бы как-то помочь ей облегчить ее участь, и какой эффект это всё оказывает на вас. Может быть, вы найдете вариант, в котором вам обоим станет чуть легче жить на время решения всей ситуации. Например, отказавшись командой от части задач, на которые у коллеги явно не хватит сил.

А может вы еще раз обожжетесь и получите негативные комментарии в свой адрес. Но зато вы хотя бы попробуете сделать лучшее, что реально можете, и будете спать спокойнее после этого.

Если активно вовлечься

Очевидно, раз у ситуации уже такой накал, ваш тимлид не особо справляется с ней.

Можно предложить помощь:

• вместе подумать, как поддержать всю команду и страдающую сотрудницу;

• вместе подумать про причины ситуации и их исправление, и какие вообще есть варианты развития событий и пути к ним. Может, человек перерос свои задачи, и это так называемое выгорание скуки, и долгий отпуск исправит одну половину проблем, переход на другие задачи — вторую. А может её хватает только на микро-задачи уже, и тимлиду нужно будет принять решение, готовы ли вы как команда несколько месяцев ждать восстановления её сил при минимальном перфомансе;

• вместе сходить к эйчарам в поиске совета и решения, бюджета на психолога или еще какой инструментальной помощи.

Снова нужны ваши время и силы, но зато будет шанс что-то реально сделать для улучшения обстановки для себя и помощи сгоревшей коллеге.

Ситуация: внезапные задачи от другой команды

Соседняя команда лезет к вам в бэклог со своими хотелками. Вы предлагаете альтернативное решение и сроки попозже, а они настаивают на своем. Из-за долгих обсуждений и кучи встреч у вас едут сроки по основным задачам, и неясно, что будет дальше. Это начинает напрягать.

Если отказаться вовлечься принципиально

«Ой, да делайте что хотите, решайте без меня», — можете сообщить вы и отключиться от обсуждения. На время, пока все не разберутся, что в итоге идёт в бэклог, вы оставите себя в подвешенном состоянии в плане будущих задач, и работать будете над чем-то скучным на саппорте.

Вся эта несуразица будет оставаться в вашей голове. Вы будете обсуждать её за обедами и ужинами, вздыхать всякий раз когда финальное решение затягивается, и всячески тратить свою энергию вхолостую.

Если просто действовать, как чувствуете

Если вы испытываете злость на соседнюю команду за её недоговороспособность, на голой злости лучше всё же не действовать. Ничего конструктивного из этого не выйдет.

Но в целом высказать свое напряжение — полезно. Ведь на самом деле эти обсуждения и затягивания не нравятся никому: вашей команде хочется ясности, другой команде хочется решения её задач.

Очень часть в таких обсуждениях не хватает кого-то, кто просто выскажет эту мысль: «Вместо решения и совместной работы мы бодаемся, стоя на месте. Может поищем вариант, который будет учитывать важные аспекты для обеих сторон, а про мелочи договоримся по ходу дела?»

Кросс-командное взаимодействие никогда не работает по принципу «мы заказали, они делают как мы заказали». Всё сложнее: только ваша команда обладает полным контекстом, в рамках которого будет реализовываться задача, и только вторая команда понимает, какую пользу и кому несёт их конкретная идея. Вам бы этим контекстом и решаемой задачей обменяться, а не ссылками на правки ТЗ в чате перекидываться.

Если активно вовлечься

Этот вариант соответственно подразумевает не просто указание на слона в комнате и надежду на поворот диалога в конструктивное русло, а попытку этим процессом поуправлять. Прям пойти и разобраться самостоятельно или помочь это сделать лидам.

Какую задачу решают эти ребята? Откуда она взялась? Нет ли способа решить её ловчее, быстрее, в нужные сроки? Если им важна скорость — как вы можете где-то упростить требования вместе и в итоге ускориться со своей стороны, не рассказывая им, как ваш бэклог в сто раз важнее? Можете ли вы поделиться экспертизой, может подсадить людей из одной команды в другую для парной работы, когда возьметесь за задачу?

Если вы придете к ним с такими вопросами, идеями и предложениями, а не отказами, они тоже будут рады перезапустить обсуждение.

Выходит, что выгоднее везде и всегда вовлекаться эмоционально. Где взять столько сил?

Да, в целом это выгоднее. Компании за тем и хотят, чтобы у них были вовлеченные сотрудники, и пытаются организовать условия для этого. Потому что это работает. Человеку нужен человек, мы замечаем эмоциональную включенность в дело, и мы замечаем, когда от нас отмахиваются.

Лучше всего люди делают то, что их интересует, задевает, волнует. Такие задачки активируют все наши способности решать проблемы креативно, со вниманием к другим людям, и желанием показать лучший результат.

Но действительно, на всё подряд сил не наберешься, и если включаться со всей силы в каждую проблему или новую идею… никакого интереса и энергии не хватит на такой объем.

Поэтому нам надо постоянно выбирать, насколько вовлекаться, во что важно вовлечься, и где-то — выбирать вариант «закатить глаза и забить». И вот если вы умеете это делать без бухтения о проблеме в нерабочее время и со спокойным сном по ночам, — вы достигли дзена.

Если вы не умеете, знайте: дзен достижим. Через анализ своих реакций и работу со своими эмоциями. Для этого есть психотерапия, но есть и варианты попроще, как начать качать эту мышцу.

В предновогоднем выпуске рассылки будет топ must-read книг про коммуникации и около. В частности упомяну пару книг про эмоции, с которыми можно лучше разобраться в том, как всё работает, и что со всем этим делать.

Мидл Максим хочет расти. Его тянет то в тимлиды, то в архитекторы, а мириады возможностей прокачаться в T-shape только усложняют выбор. Всё ему интересно, всё ему по плечу, нравится его текущая компания и хочется больше ответственности и денег. Максим уже где-то слышал, что можно расти гораздо продуктивнее, если опираться на запросы «бизнеса», а не только свои хотелки, особенно когда они такие абстрактные.

Кто такие эти ваши запросы, и что за «бизнес»? Например, компания может хотеть конкурировать за счет более быстрых ответов клиентам, в том числе завязанных на скорость обработки информации от них. Для этого написанные Максимом и друзьями микросервисы с отдельными базами под каждый чих иногда нужно пересобрать в сервисы покрупнее, с одной общей базой. Или еще как-то достичь изначальной цели (система должна работать быстрее).

Всегда есть цель, всегда есть методы ее достижения (мы идем обратно в монолит или иначе это решаем) и задачи, через решение которых к цели предполагается прийти. Для решения задач нужны навыки. Харды, софты, мета-навыки (Это еще что? А вот есть статья на тему), — не суть важно. И для почти любой цели и задачи какие-то навыки у Мидла Максима уже будут, а каких-то будет не хватать.

Довольно часто для Максимов в итоге всё работает так:

1. Компания / бизнес-юнит / топ-менеджмент где-то над Максимом объявляют некую цель и методы её достижения, то есть стратегию;

2. Команда Максима либо берет предустановленные сверху задачи по достижению цели, либо предлагает, как конкретно она будет действовать и поможет компании достичь желаемого;

3. Так или иначе, Максиму примерно понятны:

   • цели компании,

   • задачи его команды в рамках одной или нескольких целей,

   • какие навыки надо прокачать для выполнения этих задач;

4. 1-2 раза в год Максим участвует в процессе перфоманс ревью, где ему насыпают разнообразного фидбэка (от того, не многовато ли он участвует в делах гильдии, а не команды; и до конкретных комментариев по конкретным написанным им фичам);

5. Так как весь фидбэк ценен и важен, Максим надо всем им пытается работать, ведь это и есть ожидания компании от него по тому, как ему стать лучше. Возможно, у Максима даже есть индивидуальный план развития или роадмап развития хардов, составленный с техлидом;

6. При этом ни тимлидом, ни даже синьором Максим почему-то не становится. Его хвалят и повышают в деньгах, но той самой большей ответственности вопреки всем стараниям он не получает. Максим уходит на позицию выше в другую компанию, глубоко обидевшись на ту, которая не дала ему самореализоваться при всей его приверженности именно ей.

Почему так получается? Максим всё сделал правильно: обращал внимание на запросы бизнеса, развивался по всем указанным направлениям, работал над фидбэком, а к своей личной цели не пришел.

Как в такое не попадать / выпутаться, если попали

Штука в том, что «бизнес» тут — это в первую очередь люди, которые его представляют.

Решения о возможностях карьерного роста и самом росте для Максима принимает не абстрактная компания с её деревом метрик, а совершенно конкретные живые люди. Лены, Сережи, и прочие тимлиды, техлиды, продакты и так далее. Эти люди тоже обычно опираются в формировании своих ожиданий на цели компании.

На свою интерпретацию этих целей. На свое восприятие приоритетов. С учетом своих собственных амбиций по карьерному росту и развитию своей команды (или отсутствия этих амбиций).

То есть если Максим будет опираться только на формальные процесс обучения, развития и оценки эффективности (которые во многих компаниях только строятся в момент, когда вы это читаете, а значит совершенно необязательно помогают работать с субъективными ожиданиями), он упустит целый слой добавочного контекста. Который влияет на его карьеру куда более непосредственно, чем верхнеуровневые цели компании.

При этом далеко не каждый менеджер считает, что нужно своим контекстом и восприятием делиться, и уж тем более умеет это делать продуктивно и экологично. Поэтому если эта история не включена ни в какой процесс обмена фидбэком или оценки эффективности, — ожидания менеджера не узнать, не спросив напрямую.

Как собирать ожидания и что делать с полученными данными

Общая схема сбора ожиданий может звучать примерно так:

1. Контекст, с которым живет сам менеджер. Его нужно собрать, чтобы понять личные мотивы менеджера, влияющие на его решения и приоритеты. Иногда может выясниться, что задуманный вами подход к решению задачи полностью противоречит контексту менеджера. Например, если он сфокусирован на быстром завершении другого проекта для выполнения собственных KPI, любая долгостройная задача, взятая параллельно с этим проектом, его радовать не будет. Контекст может быть полезно собрать в отдельном разговоре, не сфокусированном на вашем конкретном проекте, чтобы получить детали, которые проекта как будто и не касаются.

2. Ожидаемые результаты. Какой конкретно результат ожидает увидеть менеджер по итогу, желательно измеримый. Измерять можно в деньгах, затраченном времени, удовлетворенности команды, — в общем, в любых доступных и интересных вам обоим метриках.

3. Сроки для достижения этих результатов. Этот пункт появляется, если сроки не вошли в предыдущий ответ: в какие сроки менеджер ожидает увидеть этот результат. Удивительно часто оценка сроков в голове менеджера и голове исполнителя разнится в разы в обе стороны, и хорошо эту разницу уточнять заранее.

4. Прочие изменения и сайд-эффекты, которые ожидаются. Прямым результатом может быть, например, релиз приложения. Но есть ли что-то еще, что должно произойти в связи с этим? Например, увеличение числа пользователей, рост продаж. Задав вопрос про прочие изменения можно узнать очень интересные критерии, влияющие на то, что такое успешное выполнение задачи в принципе.

5. Риски и возражения. Лучше узнать их заранее и подумать про них при проработке плана, чем принести план, — и разбиться об тревоги менеджера о сроках, компетенциях, параллельных проектах и так далее. Здесь важно услышать максимум потенциальных проблем, которые может подсветить менеджер, даже если про часть из них вы уже подумали, а другая часть вам лично кажется бредовой. Вам — кажется бредовой. Менеджеру — явно нет, раз он про это говорит, и его представление о проблемах необходимо учитывать, если хочется попасть в тот самый запрос того самого бизнеса.

6. Что обязательно нужно, а что нет. Частенько у менеджеров есть некое представление о рамках: какие решения и варианты точно подходят обстоятельствам и контексту целиком, а какие не очень. Некоторые ими не торопятся делиться, оставляя свободу творчества и обучения на собственных ошибках, а некоторые — легко рассказывают в ответ на прямой вопрос. Выявление такой рамки позволяет рано отказаться от идей, которые будут восприняты в штыки, и учесть очередные пожелания о правильных подходах.

7. Составление/корректировка плана по мотивам. Здесь вы берете свои черновые идеи, укладываете их примерно в рамки приемлемого по мнению менеджера, думаете, как дотянуться до его ожиданий в нужные сроки, как минимизировать риски и поговорить о возражениях. И получаете некий план, как реализовать наконец задачу так, чтобы и вам нравилось, и результат был, и менеджер был счастлив. Этот пункт может содержать много дополнительной исследовательской работы, большую пересборку плана и так далее, но это уже не про коммуникации, так что сильно раскрывать не буду.

8. Подтверждение у менеджера, что план в эти ожидания попадает. Возвращаетесь к менеджеру с итоговой картиной мира, как реализовывать задачу. Рассказываете, отвечаете на вопросы, спрашиваете, достаточно ли хорош план и можно ли приступать. Вероятно получаете еще пару комментариев сверху, но в целом ОК на реализацию. Если же реакция на ваше доработанное предложение с учетом ожиданий менеджера не нейтральная, не положительная, а отрицательная, — поздравляю, теперь вы знаете, что либо вы в принципе не можете друг друга услышать, либо что можете ожидать такое же внезапное поведение на перфоманс ревью. Так, еще не сделав никакой проект, вы можете отказаться от этой инициативы и сфокусироваться на других целях и задачах: от копания в проблемах вашей коммуникации с этим менеджером и до смены команды.

Как Максим Мудрый собрал бы ожидания?

Итак, итоговое состояние, куда компания хочет прийти: система должна работать быстрее.

Решение, выбранное командой для поддержки перехода системы в итоговое состояние: вернуться в монолит от микросервисов.

Максим решает попробовать залидировать эту задачку (то есть организовать работу других членов команды над ней), чтобы показать себя и выделиться к следующему перфоманс-ревью. Но не абы как залидировать, а еще и собрать ожидания перед этим, чтобы поточнее в них попасть.

Его список вопросов к лиду Лене по пунктам 1-6 из списка выше будет звучать соответственно:

1. Контекст менеджера. (Тут мы предполагаем, что Максим с Леной уже нормально общается, они оба чувствуют себя комфортно, обсуждая предложенные вопросики. Если нет — сначала стоит банально познакомиться друг с другом и вообще начать иногда болтать за кофе). С утра за кофе на офисной кухне Максим спросит Лену, как она сама видит свою карьеру в компании дальше; что её драйвит работать; какие цели и приоритеты в компании она считает важными для себя и их команды вообще. Потому что, конечно, всё важное, но во что-то люди верят сильнее, что-то считают более проработанным и стоящим того. Вот про это и спросит. А уже на отдельной встрече, перед которой предупредит, что хочет собрать ожидания, задаст остальные вопросы:

2. Ожидаемый результат. Расскажи, какого результата ты ожидаешь по итогу моего лидерства задачи по сборке микросервисов в монолит?

3. Сроки для достижения. В какие сроки тебе хотелось бы, чтобы мы это закончили?

4. Сайд-эффекты. Как думаешь, что еще поменяется после того, как мы закончим? По идее разработка тоже ускорится, может что-то еще?

5. Риски и возражения. Какие ты видишь риски и проблемы в том, чтобы я взялся за эту задачу? Что может пойти не так?

6. Что важно, а куда лучше не лезть. Что на твой взгляд мне обязательно нужно учесть и сделать, а что будет плохой идеей для успеха этого проекта? Я не предлагаю за меня все придумать, просто если есть представление, что точно надо, а что будет лишним — мне полезно будет его тоже знать.

Благодаря таким вопросам Максим может получить самые разные версии добавочного контекста. Вот два варианта развития событий для примера:

• Лена хочет увеличивать масштаб влияния, становиться лидом лидов. Она хотела бы, чтобы ей вообще не надо было думать про переезд в монолит, чтобы все вопросы замкнулись на Максиме, и он просто давал статус раз в 2 недели. Сроки не очень важны, важен результат и чтобы остальные задачи команды делались. Она опасается, что Максиму не хватит запала на долгий проект, но надеется, что синки и подведение промежуточных итогов раз в 2 недели помогут ему поддерживать мотивацию и темп.

• Лена считает, что вся эта возня с монолитом — не самая успешная затея для реальной итоговой цели компании по повышению скорости работы с клиентами. У неё есть идея получше, но не хватает времени на её проработку в адекватные сроки из-за кучи встреч. Не факт, что идею получится докрутить и её примут в работу, но если Максим поможет — Лена будет очень признательна и как минимум позовет его вместе с ней презентовать это решение топ-менеджменту. А если идея сработает — то поставит его локальным лидом по этому проекту, ведь он будет и так уже его автором.

То есть в первом случае чтобы преуспеть Максиму стоило бы сосредоточиться на организации работ команды, коммуникации по проекту и самомотивации во время перехода обратно в монолит. Чисто менеджерский путь. А во втором случае сама идея этого проекта под очень большим вопросом, зато можно подключиться к проработке альтернативного решения, презентовать его и стать его будущим техлидом.

Во втором случае работа над проектом с монолитом без вопросов к Лене о том, что у неё на уме, насколько она верит в текущее решение и как лучше над ним работать, возможно вообще не пошло бы в плюс Максиму на перфоманс-ревью. Просто потому, что в мире Лены он делал то, что не очень ценно, не задумываясь про поиски действительно лучшего решения, а не реализацию хоть какого-то.

Сбор ожиданий — это как раз про заглядывание в картину мира другого человека, чтобы вместе сделать нечто, делающее и вашу, и его картину мира лучше, и избежать расхождений.

И давайте напоследок еще про 3 возникающих тут вопроса: нереалистичные ожидания, толпы стейкхолдеров и чья всё-таки ответственность заводить разговор про ожидания.

Что если ожиданиям невозможно соответствовать?

На самом деле им нереально соответствовать на 100%: они происходят в головах других людей, а вы и ваши дела происходите вне этих голов. Поэтому же невозможно сделать ну совсем ровно то, что вам детально якобы сказали при сборе ожиданий, — все равно будет ваша призма восприятия, все равно будут ваши обстоятельства. В сборе ожиданий важно собрать пожелания, совместить их со своими мыслями и выработать общее понимание.

Но что если его нельзя выработать? Если ожидания совершенно нереалистичные, и надо всё сделать за день, или вы ну совсем не умеете решать эту задачу так, как от вас хотят?

Во-первых, благодаря сбору ожиданий вы в принципе об этом узнаёте, это же замечательно. А во-вторых, как минимум можно об этом сказать, чтобы ожидания скорректировать, и предложить какие-то альтернативы, которые вы видите. Опять же, предполагая, что никто не дурак и не злодей.

Ну и наконец, если договориться вообще никак невозможно, это тоже нормально. Так бывает. Нельзя со всеми всегда классно про всё договариваться, если ваши представления и цели не совпадают — возможно, оно не стоит того в принципе. Это просто почва для того, чтобы подумать над альтернативными путями к вашим личным целям. Главное, что вы это всё для себя прояснили, а не столкнулись внезапно для себя со странным поведением, потратив кучу времени на работу в стол.

Что если менеджеров и стейкхолдеров больше одного?

Тогда вас интересуют контекст и ожидания от всех них. Да, это много разговоров и большая работа.

Но именно в сборе хотелок этих 10 человек вы и нащупаете все страшные ограничения, интересные решения и общие точки, на которых и случится ваш проект.

Это что же, надо забрать всю ответственность за трансляцию ожиданиями с менеджера на себя?

Надо или не надо — решать вам. Увы, никто не обещал, что коммуникации — это легко. :)

Если вам хочется больше контроля и уверенности в том, что вы сделали всё от вас возможное в полном контексте, — такое взаимодействие и вдумчивая работа с ожиданиями и есть цена вашего будущего внутреннего спокойствия при любых раскладах.

И наконец, при чём тут доверие?

В заголовке «Как собирать ожидания руководства так, чтобы понимать, что правда важно, мочь этому соответствовать и выстраивать доверие» я намекала, что этот процесс работы с ожиданиями ведет к построению доверия. Не потому, что вы всем идеально угождаете, — как и писала выше, так не бывает.

Доверие появляется там, где вы в ожидания попадаете. В те самые ожидания, которые доформировываются, когда вы приносите свой план на утверждение. Вы синхронизируете, чего от вас ждать, и потом, когда выполняете это, автоматически становитесь человеком, на которого можно положиться. Ничто не строит доверие так, как понятный предсказуемый результат. И даже если результат вдруг не случается, стремление к этой понятности и предсказуемости — залог к успеху. Мы еще не раз вернемся к теме доверия в этой рассылке.

P.S. Эта статья частично пересекается смыслами с моим докладом про переговоры со сверхдушным начальством о переговорах с топ-менеджментом (потому что переговорный процесс начинается задолго до факта переговоров, и сбор контекста и ожиданий — важная часть). Вот ссылка на запись, если эта тема вам интересна.

Ситуация с Василисой и её гениальной идеей

Как в такое не попадать / выпутаться, если попали

Ещё пример: джун Дима и тайное знание, которое от него не восприняли

Но что, если всё-таки злодей?

Как бы поступили Василиса и Дима Мудрые?

Что если вы — «дурак и злодей», убивающий гениальные идеи?

Ситуация с Василисой и её гениальной идеей

Василиса недавно присоединилась к команде, отвечающей за базу знаний для сотрудников международной корпорации. В базе куча статей по самым разным темам: инструкции для всех видов ролей и команд, правила коммуникаций с клиентами, история изменений ключевых продуктов. В общем, всё подряд.

Все статьи пишутся на английском сотрудниками, проходят редактуру и выкладываются в общий доступ на отдельном ресурсе.

При этом известно, что сотрудники корпорации в разных странах имеют очень разный уровень английского. Иногда он даже не является требованием. То есть полезные и оформленные материалы есть, а прочитать и точно понять их может не каждый.

По метрикам видно: сотрудники в рознице в регионах с наименьшими требованиями по уровню английского показывают больший рейтинг ошибок и проблем в работе и хуже знают систему. Текущая цель команды — повысить число сотрудников розницы, которые пользуются базой данных.

На пересечении этого всего и последних новостей у Василисы рождается гениальная идея: надо переводить тексты с помощью ChatGPT. Подключить, немножко обучить GPT специфике корпоративной терминологии, проверить в полях на корректность, — и вуаля, база знаний сможет вполне корректно отображаться на множестве языков.

Разработка минимальная, аутсорс никакой на переводы кучи текстов не надо привлекать. Да, могут быть не вполне корректные переводы, но это поправимо, и все равно лучше, чем полностью недоступная из-за языкового барьера статья.

Ошибок и проблем станет меньше, база знаний — полезнее. Все в плюсе!

Василиса спешит поделиться этой идеей с командой и получает от продакта и техлида ответ, который сводится к «Идея интересная, вернемся к ней года через 2, когда закончим текущие проекты». Все при этом понимают, что никто к идее не вернется. Василиса расстраивается, разочаровывается в непонимающего очевидного команде и бросает идею.

Как в такое не попадать / выпутаться, если попали

Получать отказ, когда ты весь такой вдохновленный, очень неприятно. В такой ситуации легко заключить, что ребята, принимающие решение, либо дураки (не понимают очевидной аргументации из-за скудоумия), либо злодеи (не хотят делать очевидно доброе для всех дело из принципа).

И часто мы так и поступаем. Обижаемся на недостаточное внимание к нашей идее. Заключаем, что нас окружают недостаточно умные или благородные люди, не стоящие дальнейших стараний и коммуникации. И просто уныло делаем проекты из бесконечного бэклога.

При этом ничего интересного про свою работу потом рассказать не можем. И менеджеры пожимают плечами, когда их спрашивают о нашем вкладе и способности дотаскивать инициативу до результата.

Поэтому помогает базово настраиваться (и возвращаться к этому мыслями в конфликтных ситуациях) на идею, что никто не дурак и не злодей.

Все эти люди прошли отбор по хардам и софтам. Их всех за какой-то опыт и видение решения задач наняли именно на эту работу. На свете в принципе маловато действительно злобных в глубине своей души людей, которые ни за что не станут делать хороший проект.

И даже если кто-то из команды в такой ситуации оказался нанят по знакомству, в обход проверок на ум и незлодейность, он как минимум на проекте дольше, чем Василиса. То есть обладает знаниями о предыдущем контексте проекта, результатах прошлых идей и текущих целях чуть более глубокими, чем она.

Получается, что при любых раскладах даже у якобы глупых и злых коллег есть некая информация, если не прямой совет, которая может помочь поднять приоритет у идеи и донести ее ценность. Или хотя бы лучше понять причины отказа и успокоиться, переизобрести идею, если она реально вдруг неуместна.

Штука в том, что получить эту потенциально важнейшую информацию о контексте можно только если с коллегой глубоко и честно про это поговорить. А поговорить хорошо получится только если не думать, что он дурак и злодей. Если исходить из предпосылки, что дураков и злодеев вокруг нет.

Ещё пример: джун Дима и тайное знание, которое от него не восприняли

Джун Дима прочитал на Хабре некий крутой концепт. Например, что вообще-то QA это не отдельный человек, и разработчики тоже должны следить за качеством продукта и делать свой вклад в его обеспечение. Писали даже, что можно вообще без QA-инженеров в команде работать, и будет нормально.

Дима очень вдохновляется идеей: всё-таки перекидывать тикеты туда-сюда надоедает, и возможно смена парадигмы поможет это уменьшить. Он закидывает статью вместе с мыслями на тему в разработческий чатик рабочего мессенджера, ожидая жарких дискуссий, в которых родится истина, но… Ничего не происходит. Его пост не получает никаких реакций, не то что комментариев. Под соседними постами со статьями и видео от более опытных ребят комментарии есть.

«Мда, конечно, с кем я вообще работаю… Это всё потому, что я джун, и мне не положено влезать во взрослые дела. Ох уж эти заносчивые синьоры, даже по ссылке не перейдут, если кинул не один из них, не то что прислушаются!» — сокрушается Дима, и гордо идет прокачивать свое понимание обеспечения качества в одиночестве.

Вот примеры причин, по которым ему никак не ответили:

• эту же тему обсуждали 1 экран чата назад, и все просто поленились на это указать

• есть большая история этих обсуждений в компании, от которых все устали, и о которой Дима пока почему-то не слышал чисто случайно

• просто так совпало, что все были заняты в момент появления его сообщения, а следующий инфоповод перетянул на себя внимание

• все молчаливо согласны с тем, что подход правильный, но никак системно туда не лежат, и несогласных, а значит и повода для горячих обсуждений просто нет

• любое другое совпадение, не обязательно имеющее отношение к Диме, его статье и этому чату

Что мог бы сделать Дима вместо того, чтобы обижаться? Спросить лично кого-то из точно дружелюбных коллег, что не так с постом и статьей, что вообще в компании думают на тему. Сходить к отделу или гильдии QA, поговорить с ними об этом, — и скорее всего моментально получить пересказ всех предысторий и обстоятельств изменений подходов к QA в компании. И так далее.

Дима мог просто продолжать разговаривать с людьми, а не замыкаться, и получить массу интересного и развивающего опыта по пути. Потому что никто не дурак и не злодей на самом деле в 99 из 100.

Но что, если все-таки злодей?

Если джун Дима прямым текстом в свой адрес услышит что-то в духе «Ты что, тупой? Вообще-то мы так и пытаемся работать, вот дока», — это отличный повод перестать считать собеседника как минимум воспитанным человеком.

К сожалению, не все люди хорошие. И не все хорошие люди — ангелы, которые никогда не бесятся по независящим от нас причинам. Так среагировать может как злодей, так и человек в сложной жизненной ситуации, находящийся на пределе возможностей своей нервной системы работать с происходящим.

Но если ваш собеседник регулярно оскорбляет вас или коллег, врёт, газлайтит и/или манипулирует окружающими самым бессовестным образом — нормально защищать личные границы и помогать защититься другим, давать фидбэк и эскалировать эту ситуацию.

К счастью, такие ребята попадаются не слишком часто. Поэтому в общем случае можно исходить из предпосылки, что вокруг добрые ребята с полезными знаниями. А уж если это вдруг оказывается не так — только тогда занимать оборонительную позицию.

Как бы поступили Василиса и Дима Мудрые?

На самом деле в историях выше больше одного проблемного места. При этом проходят они по одному сценарию, в котором герой:

• Обладает неким контекстом о проблеме (метрики и цели продукта Василисы, опыт с QA в компании Димы);

• Исходя из своего контекста придумывает гениальную идею, которая решит эту проблему (интеграция GPT, смена подхода к QA);

• Торопится поделиться гениальной идеей с коллегами (обсуждение с лидами команды, заход в чат разработчиков компании);

• Не получает ожидаемой положительной реакции (вернемся к идее через 2 года, полный игнор в чате);

• Расстраивается и забивает на то, чтобы продолжать продавать свою идею.

Герой опирается только на свой контекст и свою гениальность, сразу несёт идею на важное общее обсуждение. Попросту торопится и не использует экспертизу и потенциальные возможности окружающих вовлечься и помочь. То есть действует изначально скорее так, будто каждый сам за себя, а кругом дураки и злодеи, нежели как-нибудь иначе.

Сценарий Василисы и Димы Мудрых, в котором настроившиеся на конструктив герои:

• Обладают неким контекстом и начинают думать о решении проблемы;

• В этот момент добирают контекста от окружения: узнают, как задачи попадают в бэклог с приоритетом повыше, и какой уже был опыт перестройки QA-процессов в компании;

• Докручивают свою уже родившуюся идею в соответствии с этим контекстом: Василиса продумывает, как найти дополнительные ресурсы на реализацию и лучше объяснить пользу для стратегии компании; Дима — долго общается с QA, чтобы описать предлагаемые изменения в процессе вместе;

• Обсуждает черновую идею в закрытом режиме. Василиса идет на 1-1 к основному лицу принимающему решение, продакту, и там без давления большой встречи обсуждает идею с глазу на глаз. Дима вместе с QA показывает сформулированные идеи нескольким техлидам;

• Оба собирают вопросы, комментарии и возражения, корректируют идею на основе первого фидбэка;

• И выносят ее в открытое обсуждение. Проработанной, без спешки, с уже погруженными в идею продактом, QA и техлидами;

• Отрабатывают новый раунд комментариев и предложений, финализируют, что, кому и зачем предлагается, и выносят идею на итоговое обсуждение, чтобы взять ее в работу или отказаться от нее.

Будет ли такой сценарий более долгим? Конечно, в разы более долгим, если его пройти до конца. Принести гениальную идею и получить отлуп можно за два дня, пройти по долгому сценарию — за месяцы. Но в рамках него Василиса и Дима для себя и окружающих являются ребятами вдумчивыми, не забывающими о мнениях других, использующими их тайные знания и работающими на общее благо.

Выходит, собранный контекст гарантирует успех внедрения идеи? Нет, конечно, его вообще ничто не может гарантировать, мы живём в слишком сложном мире. 

На любом этапе этого сценария всё тоже может пойти не так. Выяснится, что идея не актуальна; найдутся объективные причины отказаться от неё до открытого обсуждения; будет принято решение не делать проект в самом конце этого пути… 

Но это не будет таким неожиданным и жестким сюрпризом, какими для Василисы и Димы было отсутствие реакции на их гениальные идеи. 

Такой сценарий — куда более конструктивный и управляемый. В нём герои и их окружение имеют максимум общего контекста в любой момент времени, позитивно настроены друг к другу, и делают лучшее из возможного для успеха вместе. Как следствие — меньше переживают и больше живут свою лучшую жизнь на работе.

А что если вы — «дурак и злодей», убивающий гениальные идеи?

Знакомьтесь, лид Лена. Она — тот самый «дурак и злодей» в глазах ребят, которые пока не поступают как сильно премудрые, и просто приносят свои идеи без оглядки на общий контекст, ситуацию и мнение заинтересованных лиц.

Одно из предназначений менеджера/лидера, как ни назови, — убивать идеи. Свои собственные и своей команды. Чтобы выжили только лучшие идеи, проросшие на остатках от неудачных. Так что рекомендации просто перестать убивать идеи тут не будет.

Лена в целом не обязана всем каждый раз объяснять, как сделать их идеи лучше, или что иногда от идей есть смысл отказываться до их полного формирования. Более того, — она часто не думает об этом и не может этими объяснениями заняться из-за перегруза другими коммуникациями и задачами. В итоге частенько выглядит дураком и злодеем, идеи приносимые сильно лучше не становятся, и получается порочный круг какой-то.

Как помочь себе и команде меньше играть в обиды и молчанку и больше придумывать и делать действительно полезные вещи? 

Во-первых, можно подумать про практики увеличения самоходности команды. И не только для команды, но и на себя их поприкладывать. Там же есть и про добавление по сути людям того самого драгоценного контекста.

Во-вторых, полезно объяснить положение дел команде: 

• Да, я перегружена. Признаться в таком сложно, но необязательно рассказывать о звонках от CTO на выходных или проблемах со сном. Этим можно поделиться как фактом на объективных признаках: число людей, встреч, задач, проектов. И добавить, когда и как через эту нагрузку все же можно продраться, чтобы как следует обсудить что-то важное. Сложно обижаться на объективную и обстоятельно донесенную ситуацию.

• Да, я ожидаю от хорошей идеи проработанности по таким-то пунктам. Например, что она будет основана на метриках, у нее будет конкретно описана гипотеза, и вообще сперва она пойдет прожарку об других членов команды, а потом только попадёт ко мне. Не нужно упарываться и писать фреймворк описания идеи на 5 страниц. Тут важно просто указать на основные моменты, без которых у Лены попросту недостаточно информации, чтобы что-то адекватное решить, а не отмахнуться от идеи. Опять же, недостаточность информации, — тоже довольно объективная и общепонятная штука, не связанная ни с бытностью дураком, ни с бытностью злодеем. 

В-третьих, если максимизировать количество контекста и ваших позиций по разным вопросам для команды, можно будет избежать дополнительных объяснений лично каждому. Это по сути еще одном место оптимизации всей этой объяснятельной нагрузки. 

Вместо того, чтобы каждому лично говорить, что он не подумал про эти три пункта, можно сразу донести их всей команде. Вместо того, чтобы делиться контекстом на 1-1х, тратя по полчаса на человека, можно сделать общую встречу, где Лена расскажет всю значимую предысторию или поделится текущей ситуацией и ответит на вопросы. 

Гарантирует ли дележка контекстом с командой, что идеи будут качественнее, а на Лену перестанут обижаться? Нет, потому что многое зависит от отдельных ребят в команде и команды целиком, других действий Лены и внешних обстоятельств. 

Но это небольшое усилие, которое зависит только от неё, и которое потенциально полезно всем вокруг. Снова — конструктивно, управляемо, и более спокойно, чем без этого.

Напомню, идея в том, чтобы обеспечить командам 4 вещи:

• Прямой доступ к обратной связи от пользователей

• Силы на то, чтобы работать с этой обратной связью

• Полномочия принимать решения на ее основе

• Фокус на короткие циклы обратной связи и маленькие победы

Ниже — реальные истории, где это всё сработало, из разных компаний и команд, от внутренней разработки и до B2B. Истории в соответствии с пунктами, которые они лучшего всего раскрывают, но на самом деле почти всегда за историей стоит больше одного пункта. Например, с прямым фидбэком от пользователей сложно держаться фидбэк-лупов длинной в год. :)

Прямой доступ к обратной связи от пользователей

Как удачно расширили BI-команду, чтобы сократить языковой и культурный барьер между пользователями и разработкой. Рассказала Ася Исакова

Что было

Финтех продукт для аналитики финансовых рынков разрабатывался русскоязычными инженерами, а продавался б2б на американском рынке американскими же сейлзами. Сэйлз-команда хорошо разбиралась в рынке и имела нужные связи (ключевое в реализации данного продукта), но не имела никакого технического опыта для понимания технических деталей продукта. У разработчиков не было доступа к обратной связи от пользователей не только из-за формальных организационных преград (внешний продукт), но и из-за языкового и культурного барьера.

Как меняли

Так как бэкэндеров с нужным нам уровнем языка найти оказалось слишком дорого, расширили BI команду: наняли русскоязычного BI-аналитика с С2 уровнем английского и американку для координации происходящего в паре. Они были погружены в технический контекст + ходили на сэйлзовые встречи. Все идеи про космолеты от сэйлз команды сначала проходили через BI, а еще BI обрабатывал большую часть запросов на техподдержку от пользователей. 

Что стало

Это был костыль, который пришлось применить ввиду финансовых и других ограничений, связанных с бизнес-моделью компании. Тем не менее, в результате изменений коммуникации скорректировали стратегию развития продукта с фокусом на потребности клиента, сэйлз команда начала чуть лучше шарить в технических деталях и возможностях команды, а также перестала обещать клиентам космолеты. Бэкэнд команда получила максимально возможный в данной ситуации контакт с пользователями через людей, которые понимают, как технически работает продукт.

Про плюсы и минусы короткого фидбэк лупа в разработке внутренних продуктов рассказал Евгений Антонов

Сейчас я работаю в Yandex Infrastructure менеджером в командах, которые делают инструменты для разработчиков Яндекса. Здесь мне довелось вкусить все прелести и ответственность такой короткой петли обратной связи.

Всегда быстро можно закастдевить активных пользователей, провалидировать свои гипотезы и внедрения. Сами пользователи могут принести свои идеи по более ускоренному, чем принято во внешних продуктах, пути.

Правда, ничего не достается только лишь с плюсами. Про это можно догадаться по названию доклада моей коллеги Анастасии Абрашитовой «На расстоянии плевка: специфика работы лидом во внутренней разработке» 🙂

Как всего одно UX-исследование помогло понять непродуктивность разработки без опоры на запрос клиента. Рассказала Яна Ходарцевич

Сейчас я работаю в B2B продукте. Клиенты далеко от разработки: есть прослойка через PO, аналитика и сэйлзов. В итоге разработчики разрабатывали, как знают и чувствуют, без понимания, как удобно клиенту, ведь «клиенты не шарят».

Новый продакт и дизайнер увидели в этом проблему, провели UX-исследование и показали команде результаты с живыми цитатами клиентов. Оказалось, что половина предположений разработки о том, как лучше и удобнее, не верна, — а значит сохранение текущего подхода потенциально ведет к работе в стол и переделкам. Никто такое не любит.

Как общее Sprint Review и добавление разработчиков в чат с бизнес-заказчиками бустануло самоходность и поменяло впечатления с «команда медленно и плохо работает» на «наши боли проактивно решают». Рассказала Яна Ходарцевич

Было:

Разработка команды выхода на новые рынки живет сама по себе, выполняет все запросы через PO. Есть спринт ревью, но на нем все вежливо кивают и расходятся. А в итоге заказчики возмущаются в чатах, что опять что-то сделано для основного рынка, а не для новых. В кулуарах продакту говорят: «нанимай еще людей, эти медленно и плохо работают».

Как меняли:
Мы стали приглашать на Sprint Review заказчиков от бизнеса, показывали наши результаты работы и объясняли, что и для чего было сделано. Плюс бизнес стал тоже рассказывать, что сейчас на рынке происходит и показывать все метрики.
Плюс навели порядок в чате, в котором напрямую писали партнеры, когда они хотели что-то реализовать. Туда же добавили и разработчиков. Впоследствии у одной команды в практику дежурств добавили пункт отвечать заказчикам. Поначалу разработчикам было тяжеловато: запросов был целый шквал, зато они были реальными и в моменте.
Потребовался отдельный менеджмент запросов: что отправлять через Support, что является падением и надо инцидент открывать, а что - хотелка. В чат писали про запросы и боли.

Результат
Пару раз видела, что разработчик в свой Slack Time решил взять боль, о которой чаще всего слышал от бизнеса, сделал за пару часов, и бизнес его на руках после этого носил.
В другой раз команда сама предложила фичу для реализации, которая решала боль бизнеса про открытие стран.

Силы на то, чтобы работать с этой обратной связью

Как тимлид выделил 20% времени на техдолг/ресерч/рефакторинг, и команда создала внутренний продукт на радость всей компании вне своего бэклога. Рассказал Евгений Антонов

Я полностью согласен с Вероникой, что силы на то, чтобы вынырнуть из рутины, очень важны.

Я за собой точно замечаю, что, когда я целыми днями занимаюсь рутиной, текучкой, плановой деятельностью, то начинаю чувствовать себя трамваем, который только по проложенным рельсам может ехать.

На одной из работ, где мне довелось работать тимлидом, у нас иногда бывало время осмотреть по сторонам. Я старался держать темп команды таким, чтобы оставалось условно процентов 20 времени на техдолг/рисерч/рефакторинг. 

Делалось это осознано, т.к. одно время мы сталкивались со стопроцентным перегрузом только из новых фичей, накопили технического долга по коду и инфраструктуре столько, что в какой-то момент вынуждены были поставить все новые работы на стоп на два месяца, чтобы всё это разгрести до приемлемого уровня. С тех пор стали закладывать бюджет времени на то, чтобы точить пилу, а не просто пилить от рассвета до заката.

И бизнесу была польза, и людям стало сильно легче, и разработка новый инструмент обкатала так, что стало возможным изготовление проектов, которые ранее были недоступны.

Один из примеров пользы такого подхода – мы видели регулярную боль внутренних сотрудников по организации ежегодной конференции. И вот в какой-то момент мы собрались, покастдевили людей, попроектировали с точки зрения ui/ux и архитектуры разработки. В результате сделали небольшую внутреннюю CRM-систему для приема заявок, работы программного комитета, коммуникации со спикерами, работы кучи людей из бэк-офиса по своим нужным активностям.

Время на планирование должно быть запланировано, такой вот каламбур. Рассказала Вероника Ильина

У всех раз в квартал/месяц/год происходит некое планирование. Обычно предполагается, что в целом вся информация для анализа успехов и неуспехов прошлого периода и принятия решения о том, что делать в следующем периоде, у вас уже есть. Вы же не просто так работаете, верно? Метрики считаются, фидбэк капает, и как-то на кончиках пальцев вы это все понимаете. Так что кажется, что для планирования достаточно собраться в комнате вместе, собрать мысли в кучу, и вуаля — можно бежать делать следующие проекты.

И в целом это работает, но если у вас уже сложносочиненная структура компании с кучей взаимозависимых команд и у каждой команды по десятку стейкхолдеров (не говоря о числе клиентов даже), — по моему опыту полезнее прямо закладывать время и планировать ресерч, на основе которого уже что-то будет решаться.

Так мы с командой как-то раз при планировании следующего большого периода устроили месяц опросов внутренних клиентов (сотрудников в нашем случае). В ходе этого месяца мы в массовом формате выспросили все вещи, по которым не были до конца уверены. Чтобы опираться не на свои галлюцинации на тему, а на реальные ответы. Например, а не сидят ли наши (и автоматически — похожие на наших ребята, которые еще не работают у нас) айтишники случайно в Инстаграме, а то рука вечно тянется в нем что-то поделать? Выяснилось, что особо не сидят, и на идею эту можно забить.

Составление списка вопросов, их формулирование до полной понятности, анализ ответов, сбор этого всего в презу и проч заняло много времени, пусть и параллельно с другими задачами. Точно больше времени, чем заняло бы накидывание галлюцинаций и придумывание проектов по собственному разумению. Но благодаря тому, что мы это время в принципе выделили и провели за этой работой, мы собрали кучу полезной информации, еще год позволявшей нам обоснованно запускать или закрывать те или иные проекты.

Полномочия принимать решения на основе обратной связи от пользователей

Как вывели CTO из операционки и сделали процесс постановки целей от большой команды. Рассказала Ася Исакова

Что было

В той же американской финтех компании основная идея продукта принадлежала СТО. Он был локомотивом всех изменений, которые безропотно принимались с одной стороны бэкэндерами и дата-сайентистами, с другой — командой продаж. С ростом компании с 15 до 50 человек стало ясно, что мощностей СТО не хватает на то, чтобы генерить идеи для всех и толкать одновременно несколько направлений

Как меняли

Сделали новый процесс внедрения новых фичей и усовершенствования продукта с помощью ГитХаба. Так как команда была изначально распределенная, все привыкли, что документация и задачки хранятся там. Привычный способ организации работы был такой: приходит СТО, открывает задачу, ставит приоритет, назначает исполнителя.  Мы же построили новый процесс открытия целей-майлстоунов.

1. Сделали шаблон цели:

   • кто будет руководить достижением цели

   • кто из С-левела должен согласовать цель

   • сроки и этапы

   • какой продукт

   • какой запрос или история этой цели (откуда растут ноги)

   • функциональные требования

   • зависимости и риски

2. Сделали создание майлстоунов доступным всем в компании. Каждый мог открыть цель по развитию продукта и набрать свою команду на допиливание определенной функции. С-левел мог корректировать приоритет, все люди в компании могли вписаться в работу или докинуть фидбек от пользователей по теме.

3. Рассказали об изменениях и перевели формат еженедельных звонков на отчеты вокруг майлстоунов команды.

Что стало

Самое сложное в этой задаче было не сделать процесс, а научить людей им пользоваться. В каких-то командах с сильными лидами полномочия были переданы очень резво, и СТО фактически вышел из операционного участия в задачах. В некоторых же пришлось менять лидов и строить новый процесс по обучению и погружению в контекст новых. Но это уже совсем другая история :)

Какие результаты дает политика найма «нанимать людей умнее себя и давать им полномочия». Рассказал Евгений Антонов

Как-то на консалтинге мне довелось собирать с нуля команду и процессы для разработки онлайн DIY-магазина. С онлайном, разработкой, да еще в распределенной команде там не умели работать.

Моё большое уважение владельцу компании, который хоть и сам во всё вникал по мере сил и возможностей, однако предоставил и мне, продакту, которого мы наняли, и тимлиду разработки очень много полномочий по реализации. 

Даже если где-то он был не согласен, всё равно он говорил, что нам доверяет и что его идеология – набирать людей «умнее себя» и давать им возможность раскрыть свой потенциал и сделать хорошо.

До сих пор считаю, что он – один из приятнейших и мудрейших руководителей, с которыми я когда-либо работал.

Такой подход с доверием и полномочиями привел к тому, что собралась отличная, душевная команда, которая уже долго и продуктивно работает, создан и развивается целевой продукт, рабочие процессы настроены, и люди довольны. Причем довольны даже те люди, которые или раньше со скепсисом относились, или вообще не знали, что такое бывает.

Если бы изначально не было достаточного количества полномочий, то существенную часть из этих работ было бы невозможно сделать (в силу специфики изначального контекста и настроя части бизнеса), и я вообще не уверен, что в итоге бы получилось создать что-либо работоспособное.

Особенно хорошо этот подход работал с продактом. Он специалист опытный, энергичный, пламяокий, так сказать. Очень много генерировал таких идей, которые нам и в голову не приходили. Некоторые сначала вызывали сомнения, но полномочий ему хватало, чтобы эти идеи дотаскивать до реализации и показывать, что они точно стоящие.

Антипример: что будет, если замкнуть решение по финализации стратегии с топом на одном человеке, и как исправить последствия. Рассказала Яна Ходарцевич

Было

Провела стратсессию, на которой определяли цели и стратегию выхода на новые рынки. Все расписали, даже ближайшие планы на полгода. Лид команды понес эти цели CEO. Получил фидбэк "это не стратегия, переделай". Лид взял, переделал САМ, ни с кем не обсуждая больше, и понес CEO. Они утвердили. Дальше лидер спустил команде новую стратегию. Команда в шоке: планировали на большой общей встрече совсем иное.

Что сделали

Я отдельно сказала лиду, что так нельзя. Вернула, что мы 100 раз проговаривали, кто нужен на встрече для принятия решения, переспрашивали, не надо ли позвать CEO, и получили ответ, что не надо, — мол лид сам пойдет потом к CEO и легко идею продаст. Без этого окончательное решение по стратегии по идее МОГЛО быть принято нами. А так получилось, что мы риски переделок формально приняли, но на презентации CEO не проговорили, что это черновик, и не договаривались, что лид один всё переделает после фидбэка. Лучше бы привлек команду. Плюс потом тоже самое проговорили на синке с участниками сессии, что они увидели сильно обесценивание этой работы по планированию и ее результатов, и мол проще в следующий раз ничего не планировать. Лид все понял и принял, пообещал отстаивать позицию команды. Плюс договорились, что на следующей сессии мы сами себе оставляем пространство на корректировку стратегии. То есть план такой: наборосок целей, дальше лид синкует его с СЕО, если есть фидбек, приносит команде, и вместе решают, что с ним делать, и как редактировать цели.

Результат

Команда больше не испытывала демотивации при планировании. Знала, на что она влияет, и что может прилететь фидбек. Следующие сессии проходили успешно: планы согласовывались и выполнялись без работы в стол и обесценивания.

Фокус на короткие циклы обратной связи и маленькие победы

Как вместо ключевой метрики, измеряемой максимум 2 раза в год (eNPS), мы стали опираться на регулярный сбор количественных метрик и глубинки, и наши стратегии стали самосбывающимся пророчеством. Рассказала Вероника Ильина

Я работаю над всякими вещами для сотрудников в компаниях, и популярная метрика измерения их счастья от любой такой деятельности — eNPS. Измеряется через вопрос в духе «Вы бы порекомендовали работу у нас своему другу?» и оценку от 1 до 10. Но на ответ по этому вопросу влияет куча факторов:

• есть ли вообще у человека друзья нужных профессий и стэка, чтобы было кому рекомендовать, и чтобы ему вообще было, что на этот вопрос ответить

• личная удовлетворенность человека происходящим с ним в компании и компанией в конкретный момент времени, на которую влияет всё: от пересмотра его зп до непонятных увольнений других людей

• и даже готов ли человек принципиально работать с друзьями на одной работе

И я не выдумываю про принципиальность в работе с друзьями или отсутствие друзей нужного стэка и поэтому низкую оценку eNPS: это реальный фидбэк реальных сотрудников, весьма лояльных компании и довольных работой в ней, но поставивших единицы в этом вопросе.

То есть чуть ли не положение звезд на небе влияет на эту метрику, а мы по ней пытаемся оценить, хорошо ли работает тот же отдел HR. Да еще и делаем это раз в полгода-год, за которые успевает случиться или не случиться миллион вещей, которые также на нее повлияют.

Так что первым делом мы переизобрели eNPS для айтихи, начав спрашивать похожий вопрос, но фокусирующийся на впечатлениях конкретного сотрудника. Большой eNPS-опрос тоже остался на уровне группы компаний, про него будет в конце.

Затем мы стали проводить опросы раз в месяц и чаще, обкладывать проекты локальными метриками (например, об эффективности обучения судить по многофакторной оценке сразу после него, а не по метрике "оцените удовлетворенность системой обучения в компании"). И раз в полгода примерно моя команда устраивала серию глубинных интервью на актуальные в моменте темы: а что у нас с культурой после найма кучи новичков, а что у нас с внутренними коммуникациями и прозрачностью, а как именно и чему хотят учиться синьор-разработчики, и так далее.

Благодаря смене подхода и команде стало проще видеть результаты своей работы, и сотрудникам стало видно, что проекты и решения (или отказы от них) не из воздуха берутся, а из стыковки их и бизнесовых запросов. Как бонус наша стратегия на 22 год, основанная на таких же, более локальных и кастомных метриках, выполнилась вопреки всей турбулентности того года.

И да, eNPS все время наших экспериментов со странными метриками и проектами продолжал расти. Совпадение? Не думаю!

В создании этой статьи участвовали:

• Ася Исакова, организационный психолог, консультант. Автор ТГ-канала полезностей для руководителей «Компас конгруэнтности»

• Евгений Антонов, Yandex Infrastructure. Cтарший технический менеджер, ИТ-консультант. Автор телеграм-канала «Тимлид Очевидность», ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар»

• Яна Ходарцевич, People & Process Lead, консультант по процессам и работе с людьми.

• Ваша покорная слуга и автор этого блога, Вероника Ильина. :)

• самоходность

• готовность выйти за свою зону ответственности

• ориентация на пользу для клиента / продукт

• ориентация на результат

• предпринимательский подход

• проактивность / вовлеченность

• владение / оунершип

• и тд

Смысл остается общим: это про личную ответственность за результат, в стремлении к которому человек делает то, что от него никто как бы и не требует, но что ускоряет получение результата или повышает его качество. Например, разработчик включается в обсуждение продуктовых метрик и генерацию идей для их повышения, хотя мог бы просто пилить то, что придумает продакт.

Таких людей хотят видеть у себя практически все компании, у которых есть дедлайны и которым не безразличен результат. Такую характеристику вписывают в ценности компании, оценку при грейдировании, ищут в кандидатах на собеседовании и пытаются прокачивать через планы развития.

При этом для формирования и реальной работы оунершипа нужно несколько вещей, с которыми компании далеко не всегда сотрудникам помогают:

• Прямой доступ к обратной связи от пользователей

• Силы на то, чтобы работать с этой обратной связью

• Полномочия принимать решения на ее основе

• Фокус на короткие циклы обратной связи и маленькие победы

Прямой доступ к обратной связи от пользователей

Если сотрудник, будь то инженер или менеджер, делающий что-то руками, имеет прямой доступ к мнению пользователей результатов его труда, нужные идеи приходят к нему сами просто из-за накопленного контекста. В клиентских или внутренних продуктах это легко устроить, а вот в б2б между разработчиком и клиентом будут еще как минимум продакт, биздев и возможно какой-нибудь маркетолог, собирающий данные.

То есть информация, полученная в итоге разработчиком, пройдет минимум 3 фильтра чужого восприятия и неминуемо уменьшится в объемах и исказится. В этом есть плюсы: проще и быстрее что-то решать, основываясь на 3 тезисах, а не на 100 слайдах ресерча. Но не факт, что это простое решение будет правильным.

Силы на то, чтобы работать с этой обратной связью

В том числе негативную, в том числе некорректную, в том числе несвоевременную и всячески неудобную. Пресловутый growth-mindset, где ошибки — это хорошо, а негатив — это точка роста, очень сложно укладывается людям в головы.

Способность действительно работать с фидбэком, менять свои решения и отказываться от собственных галлюцинаций о том, как оно там юзерам, требует огромных моральных и физических сил. И редко проявляется в менеджерах и инженерах, которые 30 часов в неделю сидят на встречах.

При высокой нагрузке очень сложно придумать что-то особенное или вникнуть для этого в ощущения пользователей. Мозг всегда экономит ресурсы и всегда выбирает самый простой путь. И нет ничего проще, чем следовать старому плану, даже если данные начинают расходиться с ожидаемыми.

Поэтому важно почаще думать, что вы как компания делаете, добавляя очередную общую встречу, обязательный процесс или обязанность для той или иной роли. Иногда убирать, а не добавлять такие вещи куда более продуктивно для развития проактивности.

Полномочия принимать решения на основе обратной связи

Сколько людей согласовывает стратегию вашей команды? А сколько согласовывает изменения в планах на ближайщий месяц? А на неделю? Есть ли у вас черта, за которую полчища стейкхолдеров не лезут, и после которой вы полностью автономно решаете, что делать?

Сверять планы ужасно важно. Но после того, как стратегия согласована, тактика (и в том числе корректировка стратегии, если ситуация меняется) по-хорошему должна примерно полностью быть под контролем команды.

Нет никакого толка от имеющих доступ к фидбэку пользователей вдумчивых разработчиков, если они не могут реально влиять на бэклог, в который бесконечно насовываются хотелки гендира.

Фокус на короткие циклы обратной связи и маленькие победы

Если оунершип — это выход за границы ожиданий, выход в зону непривычных и нерутинных задач, это автоматически очень ресурсозатратно. Сложно делать долгие проекты, ориентируясь на 1 ключевую метрику, замеряемую раз в год.

Гораздо проще и приятнее нашим мозгам иметь маленькие локальные метрики, собирать успешные кейсы и регулярно иметь возможность корректировать курс. Научиться замечать маленькие победы, видеть их влияние и использовать его как рычаг — отдельная сложна задачка.

Компании нанимают айджайл-коучей, HR-ов на проекты про признание и деврелов частенько именно за этим. Но забывают внедрить эту историю в подход к целеполаганию и тому, какие метрики можно ставить в те же OKR.

И вообще, задачи при планировании обычно делятся так, как удобнее деливерить, а не как удобнее получать обратную связь. На самом деле, если вы за один инкремент больше узнаете о том, как ваша ключевая метрика работает, — вы можете быстро это использовать и добиться большего результата, чем пиля фичи без этого знания.

Сравните два подхода для архитектурной команды, внедряющей новый инструмент в компании:

• Поставить метрикой процент команд, в которых инструмент внедрен. Собирать раз в год, потому что существенно процент все равно от месяца к месяцу расти не будет. Также раз в год собирать обратную связь на свою работу в целом. Год жить по какому-то плану, который устаревает на ходу (из-за перемен во внешней среде, в остальных командах), а команда об этом и не знает.

• Поставить метрикой количество команд, в которых инструмент внедрен. Собирать раз в месяц, коллекционировать каждый кейс и делать успешное внедрение историей, которая поможет другим командам проще пройти через этот процесс. Собирать фидбэк от каждой команды в процессе внедрения или завершившей его на постоянной основе, раз в месяц анализировать результаты и тюнить планы внедрения.

Второй подход не позволяет просто тихо мирно пилить таски, ни с кем не разговаривая и не меняя планов. Зато позволяет иметь оунершип не только на бумаге в грейдах, а по факту. Но чтобы он использовался в компании системно, компании (представленной менеджментом) нужно поработать над собственным доверием к сотрудникам, доступностью информации, нагрузкой обязательными активностями и целеполаганием.

Итого

Хотите помочь своей команде(ам) показывать больше проактивности?

• дайте как можно более прямой доступ к обратной связи от клиентов

• помогите разгрузиться и найти силы работать с этой обратной связью и проактивничать

• дайте полномочия принимать решения на основе данных, накопленных командой

• поддержите практику признания маленьких побед

Если вы думаете, что уже все это делаете, спросите фидбэк команд по этим темам и попросите честный взгляд со стороны от людей, которые не работают на вас. Точки роста обязательно найдутся.

Самоорганизующиеся команды, делающие крутые продукты — это не миф, не случайное скопление ответственных ребят в одном месте, невоспроизводимое намеренно. Это штука, которую компания может для себя создать и поставить на поток, но для этого самой компании надо поработать. А не ждать, что активные ребята сами её изнутри перестроят. Им просто не хватит запала без поддержки от компании.

Сотни и тысячи откликов на вакансию это уже не история про вакансии джунов, это история про любую хорошую вакансию на линкедине. И ничто не намекает на то, что резко станет лучше в ближайшее время.

Как переломить этот тренд лично для себя

Сделать так, чтобы про вас знали, что вы — норм. Готовиться к поискам заранее через нетворкинг

Даже если вы сейчас еще не планируете ничего искать и менять, это отличный момент, чтобы неспешно начать заниматься нетворкингом и/или стряхнуть пыль со старых связей. 

1. Именно через знакомства с новыми людьми можно найти лучшие советы по интересующим сферам, отраслям и странам. Всего 1 человек из нужной отрасли и компании, согласившийся с вами поболтать, за полчаса даст больше информации по делу, чем пара дней копаний в интернете. Эти же знакомства потом легко сконвертируются в общие проекты, обмен вакансиями, если вы ищете похожих вещей, взаимные рекомендации в компании.

2. Недостаточно обложиться знакомыми, важно еще постоянно присутствовать в их информационном пространстве, чтобы и через полгода после встречи было легко про вас вспомнить. Да, это история про личный бренд. Не обязательно пытаться становиться звездой галактического масштаба: это сложно, долго и трудозатратно. А вот писать или рассказывать хоть что-то по работе в своих соцсетях да том же линкедине — куда проще. Своевременное попадание в ленту нужным людям, ищущим кого-то вроде вас, может сработать лучше даже многолетнего личного бренда, про который все забыли.

3. И в итоге, когда и если вы пойдете в более открытый поиск работы, все вокруг уже будут знать, что вы — норм. И просьба поделиться постом о поисках или порекомендовать вас будет не просьбой от кого попало, а от знакомого, которого рекомендовать не стыдно. 

Определить свои возможности и ограничения

Многие компании сейчас не хотят раздувать штат и предпочитают решать определенные задачи с парттаймерами или на почасовке. У многих скрипят по швам бюджеты на зарплаты, и они просто не могут позволить себе платить вам так хорошо, как вы возможно привыкли сейчас. Это касается и малюсеньких стартапов, и корпораций.

Так что полезно подумать заранее, на что вы можете согласиться, а на что нет, с учетом всех своих обязательств и хотелок. Если парттайм, то на каких условиях? За какие деньги? Можно ли будет брать еще другие проекты кроме них? Если зарплата ниже, то на каких условиях? Может, разменять ее на удаленку в переговорах? 

И так далее. Даже если вам ничего из этого не подходит, это нормально: важно просто рассмотреть такие варианты и выбрать, как вы будете поступать в ответ на те или иные предложения. Тогда будет проще придерживаться выбранного курса или выбирать из опций, когда до такого дойдет, и не нужно будет срочно пересчитывать все свои бюджеты.

То же касается и цели поисков: а не может ли она быть достигнута другими путями, которые вас тоже устроят? Например, вы хотите попасть в международную компанию и работать над международными известными проектами. Конкурс на такую работу бешеный, и поиск идет плохо, хотя вы кандидат вроде неплохой. Возможно, стоит расширить область поиска до компаний-выходцев из СНГ, которые сейчас в большом количестве пытаются выйти на самые разные новые рынки: когда вы выйдете туда вместе с ними, ваш опыт будет не менее международным, чем откуда-то еще. А вход в культуру команды и методы работы будет куда легче.

Это не значит, что всем нужно отказываться от своих мечт и планов в поисках компромиссов. Если вам нужен совершенно конкретный опыт, у вас совершенно конкретный план, — отлично, закладывайте время и силы, ищите системно, все найдется. Но если вы можете позволить себе больше гибкости в выборе вариантов — подумайте об этом и попробуйте добавить ее, мало ли чем интересным это закончится.

Упаковать свой опыт

Возможно вы встречали такое: бывший коллега с вашей работы или у знакомых выходит с самым красивым резюме, как будто он был СTO и вообще все процессы внедрил, хотя на самом деле он ничего толком не делал, и все это знали. 

Это удивляет, смешит, злит, можно по-разному относиться. Однако именно он с этим красивым резюме имеет шансы получше, чем просто “разработчик ПО в компании-разработчике ПО”.

На самом деле нам всем надо поучиться у таких ребят откладывать в сторону свой синдром самозванца и присваивать свои достижения. Очень редко мы над чем-то работаем по полгода и делаем это чисто в стол. Обычно большие проекты реально влияют на какие-то метрики, меняют что-то важное в системе, ускоряют работу и так далее. Все эти вещи нужно отловить и описать так, как вот тот парень-псевдо-CTO описал. Так яростно приукрашивать не надо, но закрепить свои достижения и пользу для бизнеса от них, описать их — критически важно. Потому что в отклике на одну и ту же вакансию вы будете соревноваться с такими вот парнями. И их обман-то раскусят, но важно не проиграть на их фоне до собеседования просто из-за неописанного опыта.

Так что, когда и если дело дойдет до активных поисков или даже просто отправки резюме в личку по знакомым: пусть это будет красивое резюме. Можете положить код в гитхаб или картинки да графики в портфолио, — положите, дайте ссылку, покажите себя во всей красе своих заслуг. А синдром самозванца пусть отойдет на те пару часов, что вы будете этим заниматься.

Если не получается самостоятельно все упаковать, можно обратиться за помощью и взглядом со стороны к друзьям, есть кучи карьерных консультантов и менторов в вашей профессии. Есть люди, которые легко помогут вам стать лучшим кандидатом и проявить все свои сильные стороны не на финальном интервью, а пораньше. Есть курсы про всякие такие дела, в том числе бесплатные. Куча инструментов и добрых людей уже существуют и готовы вам помогать.

И наконец, помните: вы не одиноки

То, что происходит с рынком, происходит со всеми. Нетворкинг и поиск работы по знакомым потому и усиливается безумно на фоне тысяч откликов на вакансии. Все понимают проблему, не видят легкого выхода и могут опереться в принятии решений и закрытии вакансий только на проверенных людей.

Поддерживайте других в их поисках, не стесняйтесь сами попросить совета или взгляда со стороны еще разок в сообществах про поиски работы в вашем профиле, делитесь своим опытом с другими. Одиночество в долгих и сложных поисках отнимает силы, поддерживающее окружение их даёт. Участвуйте в создании этого поддерживающего окружения. Это поможет и вам, и людям вокруг.

И вот вы начинаете решать эту задачу и понимаете, что аудитория не реагирует. Лайков не ставят, комменты не пишут, в личку не приходят поспрашивать про ваше гениальное предложение, вакансиями не заваливают, — в общем, не выполняют то действие, которой вы от аудитории хотите.

Есть разные способы разобраться, что же нужно аудитории. Можно анализировать рынок, касдевить, строить гипотезы, но для многих задач это слишком сложный подход, — какое касдевить, если вы просто хотите продать гараж.

Как не нужно призывать аудиторию реагировать

Прежде, чем расскажу, почему аудитория может не реагировать, как поймать причину и что можно поделать для ее устранения, хочу рассказать, как точно не надо:

• Не надо спрашивать в лоб. Скорее всего если ваша аудитория не ваши хорошие знакомые, готовые инвестировать время и силы в ваше общение, ваш вопрос “Почему вы никак не отвечаете на мои посты о том, какой я классный спец, что мне стоит поменять?” тоже останется без ответа. Потому что говорить о плохом, не нравящемся, вызывающем сомнения всегда сложно, подбирать слова — энергозатратно. Да и вообще выходить в такой диалог — это потенциально нарываться на встречный негатив, хотя человек вроде сам обратную связь запрашивал. В общем, ужасно сложно.

• Не надо упрашивать. Причем речь именно про неравную позицию, когда вы ставите себя ниже аудитории: “Оставьте коммент, чтобы я знал, что это всё вообще кому-то интересно…”. Опять же заход получается чисто негативный. Разговаривать с людьми с негативным настроем никто не любит, и мы вновь возвращаемся в ситуацию, в которой проще не реагировать.

• Не засыпайте вопросами. Начинать разговор там, где он не планировался, там где ты просто получал какую-то информацию, а тут тебя призывают поговорить, и так нелегко. И в сто раз сложнее, если задают не 1 вопрос, а 4, например: “Что вы думаете про новый процесс? Есть ли у вас фидбэк по конкретным моментам А и Б? Как думаете, какими действиями мы можем вовлечь больше людей в эту историю? Стоит ли нам завести отдельный чат для новостей по этой штуке, а то тут стало шумновато?”

Итак, почему аудитория не реагирует?

Правильно, потому что ей сложно и не выгодно это делать. Ей нужно потратить время, силы, эмоции, и сделать это по сути исключительно вам на пользу, ничего не получая взамен. Если у вас ошибка в объявлении о гараже, добавляющая лишний ноль в стоимость, мало какой доброволец решит вам позвонить, чтобы о ней рассказать.

Так что аудитории нужно помочь с вами заговорить.

Как получить реакцию аудитории?

• Убедитесь, что вы не усложняете. Не нужно художественно расписывать каждую детальку гаража, скорее всего аудитории не нужны мелкие подробности для первого контакта. Индивидуальные запросы все уточнят сами. Не нужно расписывать себя как кандидата общими фразами, какой вы ответственный командный игрок, нужно говорить проектами, результатами, завершенными делами.

• Спрашивайте часть целевой аудитории. Фокус-группы используются маркетологами не просто так. Спросите знакомых эйчаров и тимлидов, что не так с вашими постами как кандидата, — и коль скоро они знакомые, им проще будет найти время и силы на это общение. Спросите любого внешнего наблюдателя про ваше объявление, процесс, общие коммуникации: как они выглядят, какую мысль доносят, чего не хватает? Потом спросите второго, третьего. В массовом запросе фидбэка таится еще одна проблема: массовая же безответственность, люди уверены, что кто-то другой ответит за них. Если вы приходите за обратной связью лично к человеку или небольшой группе, это совершенно другой диалог.

• Упростите получение фидбэка. Чем проще ответить на ваши вопросы, чем меньше в них эмоции, чем более ровная и открытая к любому ответу позиция, тем лучше. Используйте опросники: я вижу такие варианты, что идет не так, просто ткни соответствующий эмодзи/напиши цифру, если согласен. А если я везде промахнулся, скажи. Это вызывает на диалог: вы не просто перекладываете на аудиторию ответственность за решение вашей проблемы, вы уже имеете набор гипотез, построенный на вашем восприятии, вы уже поработали над этим. И все что нужно — сказать вам, правильно или не совсем. Это проще, чем как будто развивать мысль за вас с полного нуля при полностью открытом вопросе. Например: “Как тебе эта штука? всё понятно, или может что-то неудобно, или вообще хочется больше с ней никогда не работать?”.

• Принимайте решения и берите ответственность: предлагайте сами. Раз уж это вы автор контента, и это вам что-то нужно от аудитории, это вам решать, а не ей, как будет дальше. Никакие голосования за интересные аудитории темы никогда на самом деле не превращались в реальный контент в долгосрочной перспективе. Наверняка у вас есть пара догадок, почему то, что вы продаете, плохо продается: люди плохо информированы о вашем процессе и не понимают решаемых проблем, или вашу область экспертизы очень сложно объяснить неспециалистам. В первом случае можно сфокусироваться на донесении важности решаемых проблем, во втором — определиться, надо ли вам общаться с неспециалистами. И если да, поработать над упрощением, благо каждый ИИ уже умеет объяснять всё для пятилеток за нас.

• Экспериментируйте. Совершенно необязательно всегда держаться одной тактики, она на то и тактика, чтобы её проактивно менять. Например, вы решили, что нужно напирать на важность решаемых проблем, говорите о них открыто и на равных, не эмоционируете, но коллеги так и не проникаются вашей идеей. Окей, какие еще есть гипотезы? А что говорит часть ЦА? А что говорит команда, которая вроде всё понимает про эти проблемы, но не вовлекается и не торопится внедрять процесс, — что её останавливает? Помогают ли ей мои напоминания о важности этой истории, или они уже бесят? А что ей поможет в том, чтобы включиться? А поможет ли это остальным?… Ну и так далее. Находите следующую тему, гипотезу, формат общения, и пробуйте до тех пор, пока не сработает. Весь маркетинг, особенно новых штук, держится на таком, чем вы с вашей идеей хуже прошаренного маркетолога?

• Добавьте выгоду. Раз аудитории невыгодно с вами разговаривать, добавьте для нее эту выгоду. За совет по прокачке объявления пообещайте скидку, если договоритесь об остальных условиях по гаражу. За комментарии о том, что не так с вашими экспертными постами, напишите пост-благодарочку тому, чей совет вам поможет: ему будет очень приятно. За фидбэк по процессу и что с ним или коммуникациями о нем не так поблагодарите человека публично, внедрите хотя бы кусочек его мыслей и подсветите это. Показывайте вашей аудитории, что вы её не просто так допрашивали и исследовали вдоль и поперек. “Вась, помнишь ты посоветовал написать вот про эти темы? Посты разлетелись, мне два рекрутера написали после этого, спасибо!”. “Помните, я спрашивала вас о том, какие темы вас интересуют в ML? Спасибо за ваши голоса и комменты, теперь точно будет интересно! Объявляю этот месяц месяцем ваших тем, вот про что примерно будут ближайшие посты…”

Три примера: продаем гараж, себя и общий процесс

Ну и погнали на примерах: если у вас не получается продать гараж (нет звонков по объявлению); заявить о себе как эксперте в линкедине (нет реакций и мало просмотров постов); всем донести важность какого-то процесса и вовлечь в его обсуждение (вы говорите о нем на каждом углу, отклика никакого).

Гараж 

Допустим, что с ценой гаража таки все ок, и спрос на такие гаражи есть.

• Покажите объявление знакомым автолюбителям, достаточно ли им информации?

• Чем оно цепляет или не цепляет их?

• Видели ли они какие-то объявления, которые им понравились больше, о продаже любых предметов? Что их зацепило? Шутки? Жизнеописание предмета? Ответственный подход продавца, заметный через текст по определенным признакам?

• Если вы переделаете объявление в вариант Б и В, какой вариант выглядит лучше?

• Поменяйте объявление, посмотрите неделю, есть ли результат.

• Повторяйте до победного.

Эксперт

• Ваша аудитория наверняка занятая. Так что постарайтесь в принципе писать для занятых людей: кратко, по фактам, с цифрами, ссылками, примерами.

• Покажите свой профиль и посты знакомым эйчарам и тимлидам, запросите самый короткий фидбэк на свете: одним предложением, что не так/что улучшить

• Скорректируйте, вернитесь поблагодарить и покажите примеры снова. Не просите посмотреть и прокомментировать непосредственно, и кто-то всё равно это сделает просто из-за регулярного контакта и вашей восприимчивости к фидбэку

• Поштормите (можно с коллегами или друзьями), о чем еще написать: не высасывая из пальца, а какие-то последние живые истории из практики, или что-то старое, но вызывающее яркие эмоции по сей день

• Предложите аудитории варианты или выберите сами, или вообще напишите на каждую тему по 1 посту, и посмотрите на отклик

• Проанализируйте результат, повторяйте до победного, используя разные подходы.

  • Идея с безуминкой: предложите награду тому подписчику, который предложит тему/улучшение профиля эксперта, которые непосредственно принесут вам оффер мечты.

Процесс

• Запросите фидбэк у части целевой аудитории, сделайте это легкой задачей для опрашиваемых.

• Найдите альтернативную точку приложения усилий: другой формат коммуникации, неотвеченные вопросы и тд.

• Попробуйте их приложить, посмотрите на результат.

• Добавьте выгоду, что активная аудитория получит взамен за взаимодействие с вами: например, повлияет на будущее процесса, или получит возможность 100% учета ее болей при составлении дальнейших планов.

• Повторяйте до победного. :)

Вы могли заметить, что советы к концу становятся все более одинаковыми, хотя ситуации совсем разные. Это неспроста: работает один и тот же подход.

Сделайте так, чтобы дать вам обратную связь было просто. Протестируйте то, что есть, на части целевой аудитории, отработайте фидбэк, попробуйте снова. Если все еще недостаточно круто, продолжайте сбор фидбэка и поиски всё более удачного подхода к своей ЦА. Залог успеха в легком контакте, итерациях и готовности меняться, подтвержденной делом, а не в выдавливании фидбэка из аудитории через эмоции.

Важный момент для продвижения любой идеи и донесения её до широкой аудитории — регулярность поставки контента. Если вы раз в квартал, месяц, год что-то кому-то скажете, — вас конечно выслушают, но не факт, что запомнят, поймут и тем более сочтут прямо ответственным экспертом. А примерно к этому авторы любого контента обычно стремятся. Чтобы обеспечить регулярность полезно иметь какой-то план из тем, о которых хочется говорить или писать, и запасных тем на случай, если с основными что-то пошло не так.

Составлять контент-план можно в гугл-таблицах, в блокноте, да как угодно. Я же хочу поделиться шаблоном контент-плана в Notion, основанным на том, который я собрала для своей работы по продвижению IT-продукта.

Что внутри шаблона и почему оно такое

Внутри есть говорящая сама за себя легенда с обозначениями для заголовков подстраничек с контентом:

Зачем она нужна и как подобная легенда помогает:

• По цветным значкам у публикаций сразу при первом взгляде на контент-план видно, где уже готовый текст и нужно только опубликовать, где нужно что-то доделать, а где еще ничего не готово. Если регулярно посматривать в план, скажем 1-2 раза в неделю при частоте публикаций как у автора из шаблона, это поможет не забыть, что к следующему посту материал еще не готов.

• Смотреть на бесконечный бэклог тем с оранжевыми кружочками — довольно грустное занятие. Может казаться, что работы слишком много, и проще её не делать. Чтобы этого избежать, можно выбирать пару самых вдохновляющих тем и дополнительно помечать их ✍🏻 прямо в заголовке. Так при следующем заходе в контент-план задача сразу будет понятна, а после создания контента можно будет убрать этот эмодзи и поменять публикации цвет, — то есть визуально закрепить проделанную работу.

• Значок 🏓 обязан своим появлением процессу пингования ревьюеров (необязательно по работе, просто дружочкам показать текст перед публикацией тоже полезно), соавторов, дизайнеров и так далее. Он нужен, чтобы публикация не висела просто с оранжевым кружочком, скрывая в себе незавершенную работу, и вы как автор не забывали напомнить о себе тем, кому отдали публикацию в рамках одного из этапов ее подготовки.

Сам контент-план выглядит как таблица в Notion с вариантом представления в виде календаря:

В календаре удобно просто драг-н-дропом таскать уже заведенные планы на публикации с места на место, если что-то пошло не по плану, не выбирая дату руками.

Внутри карточки публикации есть:

• Площадки или методы донесения темы (так здесь появляются выступления), которые вы хотите для этой темы использовать. Это помогает не забыть выложить материал везде, где вам хочется: в примере всего 3 варианта, а у любого автора с блогом и соцсетями, который еще и выступает, вариантов может быть 5+.

• Галочка All done, которая нужна, чтобы когда контент-план разрастется можно было сделать простой фильтр и скрыть те публикации, которые уже были выложены везде, где нужно:

• Категория целевой аудитории (tier…): кому вы хотите рассказать то, что собираетесь рассказать. Это влияет на сам подход к донесению информации: если ваш пост для любого айтишника, он явно будет проще и более общим, чем пост для синьорного разработчика. По-хорошему весь ваш контент должен преимущественно целиться в 1 целевую аудиторию, могут быть и запасные, но основной фокус должен быть для вполне конкретных людей. Мой пример идет от выступающего и пишущего разработчика с опытом тимлидства, который хочет больше общаться с аудиторией разработчиков, чем с тимлидами или всеми подряд. И поэтому у него и публикаций на ключевую аудиторию больше. При этом синьорной аудитории могут быть интересны и общие, и тимлидские темы, так что они тоже вполне допустимы, тем более если близки и интересны самому автору.

• Место для любых комментариев и заметок, которые должны быть видны прямо в общей таблице при первом взгляде.

• Дата публикации, без нее материал не появится в календарном плане. При этом в таблице можно отфильтровать публикации по дате и увидеть, что нужно довести до готовности в первую очередь.

• Место для черновика самой публикации, где можно складывать картинки и использовать прочие инструменты внутри Notion.

Это всё очень красиво, скажете вы, но где же место для рандомных заметок в духе “написать вот про это” в 3 часа ночи? Нужно ли держать такой порядок всегда? Нет, конечно, и место для идей тем тоже нашлось внизу шаблона:

Можно добавлять идеи без каких-либо критериев или сразу накидывать черновик, не выбирая дат и прочего, и просто при следующих заходах в план либо брать их в доработку, либо отказываться в пользу чего-то более интересного.

Более того, всё можно перенастроить под себя, этот шаблон-пример — просто отправная точка для поиска идеального формата для вас или вашей команды.

При этом отсутствие структурированной информации о том, каких результатов тебе удалось достичь благодаря этому контенту, может вести к интересным последствиям.

Не будет авторизации результата: будет казаться, что полученный результат случаен, оно как-то само, или это результат самого последнего действия, а не долгой истории.

Без прописанной словами или визуализированной связи между публичной активностью и полученными благодаря ей выгодами в тяжелый момент может показаться, что проще активность отбросить, ведь она особо ничего не дает, только требует ресурсы.

Окей, а как этот самый результат можно затрекать и оценить?

Тут на помощь непрофессиональным (тем, для кого это не является основной профессией) создателям и распространителям контента приходят профессиональные: маркетологи. Любой приличный маркетолог считает:

• охваты (сколько просмотров было у публикации или выступления)

• подписчиков на его каналы распространения инфы (например, ваш твиттер или телеграм-канал)

• действия с публикациями (репосты, комменты, лайки)

• ER = engagement rate = соотношение действий и охватов. То есть процент аудитории, который не только увидел ваш пост или выступление, но и как-то с ним активно повзаимодействовал;

• если вы куда-то созываете народ, например на митап имени себя или в подписку на вашу рассылку, — считаются лиды (заполнившие форму заявки, например) и скорость их сбора (собрать митап за неделю или за месяц — ощутимая разница).

Эти метрики можно считать по каждому каналу и типу контента, в разных периодах времени, например:

• можно смотреть отдельно по телеграм-каналу и твиттеру,

• постам и выступлениям,

• за месяц, квартал и год; в общем — в любых срезах.

Это позволяет:

• Видеть результатв суммах охватов и реакций на посты, а не только в разрозненной куче данных, размазанной по времени их поступления. Это может выглядеть вот так:

• Анализировать результат: какие публикации имеют больший ER, а какие меньший, искать отличие между ними и стремиться делать более вовлекающие публикации. А не просто постить в том же духе и не видеть эффекта;

• Строить общий таймлайн и взаимосвязимежду событиями: вас не просто позвали на такой-то проект, посмотрев какое-то видео с вами. А вы сначала написали статью, потом развивали мысль на подкасте, потом сняли видео… И вот после этого переиспользования контента, проработки идеи, достижения определенного числа охватов этой идеей, — только после этого вас куда-то позвали. И все предыдущие шаги также были не зря;

• Держать под рукой данныео предыдущих успехах. Так их проще отдавать, например отправлять ссылки на предыдущие доклады при подаче нового просто методом ctrl+c ctrl+v, а не собирая их по всему Ютубу. А еще так можно при предложении о выступлении/написании экспертной статьи куда-то прикинуть, даст ли вам это такой же выхлоп, как последние выступления и статьи. Или сил вы потратите столько же, а столько охватов и интереса аудитории на этой площадке не соберете даже близко. Это может выглядеть вот так:

Окей, уговорила, где взять шаблон, чтобы собрать свои активности в кучу и посчитать цифры?

Вот шаблон гугл-таблицыдля подсчета подобной аналитики, из которого и сделаны эти скрины. Можно сделать копию себе и настроить как нравится.