Почему одним людям доверяют больше, чем другим, и как стать тем, кому доверяют
Статья о том, почему могут быть проблемы с доверием в команде, и как их исправлять, не становясь другим человеком и не требуя от других странного
Синьор Семён и Мидл Максим: неравная битва за интересные задачи
Синьор Семён недавно вышел на новую работу, прошел испытательный, и в целом чувствует себя на новом месте уверенно. Кроме тех моментов, когда при планировании интересные задачи, в которых можно покопаться и сделать красиво, вдруг уходят в руки Мидлу Максиму.
Семён при этом делает задачи вполне своего, высокого, уровня, но в основном — такие, какие он уже делал раньше. Пока он думает о том, как переиспользовать свою старую идею под текущий проект, Мидл Максим треплется на кухне с тимлидом. Пока Семён делает код-ревью тикетов Максима, тот пишет никем непрошенные лонгриды в слак о том, какие задачи он делает. Если Семён пропускает стендап, он просто кидает ссылки на тикеты, которые закончил и взял в работу. Если Максим пропускает стендап, он пишет эссе обо всех трудностях, которые ему встретились вчера, и планах на новые трудности сегодня.
То есть выходит, что Семён больше знает и больше делает, Максим — больше общается. Но как только приходит интересная задачка, — тимлид выбирает отдать ее Максиму. Возможно, он делает это, чтобы Максима так развивать, но оставлять синьора скучать — по-своему сомнительная идея.
Почему так выходит? Потому что тимлид Максиму больше доверяет. Надо ли болтать нон-стоп, и можно ли просто быть Семёном, и все равно делать интересные задачи? Давайте разбираться.
Кому мы вообще доверяем на работе?
Очевидно, мы доверяем тем, кому нам кажется безопасным довериться.
Мы доверяем тем, от кого не нужно ждать неприятных сюрпризов, кто либо сделает нормально, либо лучше, чем мы ожидали. Но не хуже, не сделает во вред нам. Эта мысль и другие эмпирические наблюдения на тему доверия хорошо раскрыты в подкасте Бреслава и Ложечкина о доверии.
То есть мы доверяем тем:
у кого есть экспертиза,
кто с этой экспертизой приносит результаты,
кто делает обещанное,
про чью надежность мы слышали от кого-то еще,
и кто держит нас в курсе происходящего.
Логично? Конечно, и это подтверждается не только опытом моим или других экспертов, но и мета-анализом исследований о доверии, на основе которого Ася Исакова собрала лекцию о доверии, с которой я взяла этот скриншот:
Получается, человек, который системно обеспечивает прозрачность своих действий для других, может строить с другими доверие эффективнее, чем абсолютно гениальный эксперт, который этого не делает.
Это-то и происходит в нашем примере с Максимом и Семёном, даже если коммуникации Максима кажутся или даже являются порой излишними, слишком многословными или еще какими странными.
Возможно, именно благодаря этому тревожные и пессимистичные в целом по жизни люди часто обнаруживают себя на лидерских позициях, где мы обычно ожидаем видеть заряженных на успех и уверенных в себе чемпионов. Через создание благоприятной и безопасной среды для себя (все знают, что я делаю и почему; ко мне нет вопросов; мне не прилетит внезапный негатив) такие ребята просто автоматически становятся теми, кому легче довериться. Становятся ли они от этого более готовыми к лидерству? НЕ ФАКТ. :)
Так как Синьору Семёну вызывать больше доверия, не превращаясь в другого человека?
Итак, примем, что прозрачность — это открытое и честное общение, обмен информацией, готовность делиться деталями, открытость в решениях и ошибках, и ясная коммуникация целей и результатов.
Если так, можно попробовать каждый из этих аспектов немного потюнить в рамках, которые будут комфортны и полезны Семёну.
Открытое и честное общение может проявиться в том, чтобы вообще поднять вопрос регулярно уходящих из рук интересных задачек на 1-1 с тимлидом, и проговорить, что было бы здорово такую задачу получить и сделать наконец.
Способность к обмену информацией можно демонстрировать, взяв на себя коммуникацию с соседней командой по общей задаче.
Делиться деталями можно не только расписывая эссе про свои задачи, но додавая другим членам команды контекст, которым Семён обладает, но обычно решает не тратить время на некритичные мелочи. Например, рассказывать, почему раньше было принято то или иное решение, как оно повлияло или должно было повлиять на бизнес-результаты, и почему важно или не важно продолжать ему следовать.
Открытость в решениях и рассказ об их предпосылках даже по типовой для Семёна задаче не только покажет его как эксперта, но и поможет команде самой стать чуть более экспертной. А открытость про ошибки — покажет Семёна, во-первых, живым человеком, а во-вторых, тем, кто не будет молчать о факапе, если он произойдет, и уведомит остальную команду.
Для коммуникации результатов необязательно устраивать огромный митинг с отчетным концертом или писать лонгрид, достаточно раз в месяц на 1-1 проговаривать их с тимлидом, заранее подготовив тезисы. Или хотя бы не просто закрывать тикет, а писать, что было сделано, и какой план дальше.
То есть не нужно кидаться целыми днями общаться со всеми обо всём, как Максим, чтобы быть самым прозрачным членом команды. Но можно сделать небольшие усилия в совершенно прикладных и полезных местах, чтобы повышать прозрачность и строить доверие чуть быстрее, чем в отсутствие этих действий.
Что будет, если вы вдруг не выполните свои новенькие, прозрачные и публичные обещания?
Это страх, который регулярно возникает у тех, кому нужно начать активно делиться своими планами и результатами (синьорам, тимлидам…). Что если вы пообещаете больше, чем сделаете? Что если план поменяется через месяц? Вы же всех задолбаете своими апдейтами потом, и еще на нас навесят ярлык, мол, планировать не умеет.
Во-первых, одна или даже две такие неудачи ничего системно не ухудшат. Мнение других людей о нас трансформируется поэтапно (ссылка на пост с матрицей).
И чем больше мы коммуницируем — тем больше управляем этим изменением, и тем менее значимым будет 1 просчет в планировании на фоне общей абсолютной прозрачности. Вот если вы обещаете раз в год и потом не отсвечиваете, пока не констатируете провал, — тогда у вас скорее будут проблемы. Как и зачем коммуницировать регулярно о вашей команде, так чтобы самим было интересно и улучшалось восприятие вас в компании — рассказывала в подкасте Кода Кода.
Во-вторых, посмотрите на других тимлидов, синьоров, важных на ваш субъективный взгляд ребят в вашей компании. Прикиньте, какой примерно процент из них вообще такие обещания делает и регулярно статусы рассказывает. В том числе проактивно и по мере появления новостей, а не когда раз в квартал надо отчитаться.
Спойлер: далеко не все. Скорее всего, меньшинство. И вот даже если про вас однажды все узнают, что вам не удалось раз-другой запланироваться с идеальной точностью, про вас при этом будут знать больше, лучше, а значит — доверять вашим словам и действиям больше, чем остальному большинству.
Такая вот магия. Просто говорите людям, что и почему происходит, и они будут радоваться и доверять вам за сам этот факт. Потому что в большинстве случаев люди такие вещи узнают слишком поздно или не узнают, и любое отклонение от этого большинства — глоток свежего воздуха.
Что, если вам не хватает прозрачности от других?
Можете показать им эту статью или материалы, на которые я тут ссылаюсь, ха-ха.
А вообще, лучший рецепт — эту прозрачность запросить. Но не в общих словах, мол «нам нужно больше прозрачности от вашей команды» или «я хочу лучше понимать статус твоих задач».
Помогите второй стороне обеспечить эту прозрачность для вас такой, как вам нужно и хочется. Как часто и в каком объеме вам нужна информация? Какие данные должны быть включены? Зачем вам вообще эта информация, какую задачу вы с её помощью решите быстрее и лучше? Может, вы хотите цифр с итоговыми результатами, да вместе на дашборд посмотреть чтобы мочь на вопросы топ-менеджеров ответить, а вам без этого диалога принесут лонгрид без единого числа.
Не командуйте, а договаривайтесь. Даже если вы — руководитель человека, от которого вы хотите большей прозрачности, или по какой-либо другой причине в праве ставить ему задачи в этой части, дайте пространство для диалога. Формат, который вам предпочтителен (например, вы любите читать длинные статьи) совершенно необязательно вообще нормально получается у этого человека. То есть он даже напишет, но будет ужасно страдать по пути, и результат вам не понравится, потому что он это делать не умеет. Зачем приводить к решению, которое никого на самом деле не устроит и не решит вашу проблему?
Обсудите вместе, какой вариант подойдет вам обоим. Если сложно сделать это сходу — договоритесь на пробный формат и о том, что после его тестирования передоговоритесь. И, во имя прозрачности и доверительности с вашей стороны, сохраните эту договоренность и обязательно вернитесь к ней, даже если кажется, что всё сразу хорошо получилось.
P.S. Вы можете подумать, что в этой статье поведение Максима как будто осуждается, но я просто описываю его с точки зрения Семёна. Разные подходы имеют право на жизнь и реализуются в разных ситуациях, даже в рамках одной карьеры одного человека.
Я сама была и на месте миддла, который захватывает всё бОльшую зону ответственности просто потому, что выглядит и действует как человек, которому можно доверять; и на месте синьора, который удивляется степени доверия в чем-то недостаточно сильному или эффективному специалисту. Так что все Максимы и Семёны важны и нужны, в том числе чтобы учиться друг у друга. :)