Чек-лист хорошей коммуникации. Часть 2
Всё, что нужно знать, чтобы дополнительно повысить эффективность ваших коммуникаций.
Это вторая часть статьи о чек-листе хорошей коммуникации. Первая часть с основами здесь, в этот раз поговорим о деталях.
А именно
Оверкоммуницировать очень сложно
Всё важное — вперёд
Заголовок и сформулированные ожидания важнее приветствия
Все детали — в отдельные коммуникации
Коммуницировать — это тоже работа
Оверкоммуницировать очень сложно
«Если мы напишем 3 коммуникации на одну и ту же тему, мы заспамим людей!»
Если тема реально будет ровно одна и та же, то получается вторая и третья коммуникация уже не будут менять ничего в мире читателя. И тогда да, это правда звучит не очень полезно.
Но если перед вами стоит задача рассказать о большом изменении; запустить диалог с аудиторией, которого никогда не было; или научить людей чему-то новому, — вы точно не сможете сделать это за один подход к снаряду.
Компании и команды, которые коммуницируют внутри и снаружи раз в месяц, боятся увеличивать частоту коммуникаций. Их ведь сразу станет очень много, и люди сразу станут жаловаться.
Параллельно существуют компании, которые выпускают по 3-5 внутренних общих новостей (не считая постов и встреч на отдельные аудитории, ага) и по 2 поста в соцсетях в день. И ни их сотрудники, ни их внешние подписчики не возмущаются. И если людей спросить, не много ли им информации, только немногие скажут что да, может и могло бы быть меньше. Остальные скажут, что информации ровно столько, сколько нужно. Проверено на 3 компаниях.
Почему так выходит? Почему в одном месте 1 общая коммуникация в месяц, в другом — 90 в месяц, и между этими компаниями люди умудряются переходить без невероятной перегрузки новостями?
Потому что мы все равно стремимся быть информированными, это полезно на всех уровнях для практически любой работы. Нам буквально нужны ответы, чтобы принимать решения и действовать. И там, где нет общих коммуникаций, просто происходят коммуникации на уровнях пониже: между отдельными сотрудниками. Это создает эффект сломанного телефона, это дольше и сложнее, но в итоге сотрудники получают примерно столько же единиц полезной и бесполезной информации на все мыслимые темы. Просто по большей цене: им самим надо прикладывать дополнительные усилия, а не пассивно получать всё интересное.
И при этом мы же не знаем наверняка, что и почему нужно нашей аудитории. Мы можем строить прогнозы, можем с ней общаться, но у неё все равно будет свое представление о прекрасном, будут дополнительные невидимые нам интересы и FOMO. И именно эти вещи добавляют гибкости и готовности аудитории воспринимать информацию (или самой уже выбирать, что читать внимательно, а что нет) даже тогда, когда её становится многовато.
Читатели и слушатели сами замечательно управляют фокусом своего внимания и сами могут решить, как много информации им нужно.
Но они могут принять это решение только исходя из того набора информации, которую мы им дадим. Задача автора коммуникаций — оформить информацию четко, полезно и отдать вовремя; а дальше уже задача получателя решить, что с ней делать. Всё как в моей статье про фидбэк, потому что лучшие практики коммуникаций супер-универсальны.
Так что если вы боитесь коммуницировать больше, чаще, активнее, разнообразнее, — вы сначала попробуйте. И попросите аудиторию сообщить вам, если информации станет слишком много. Я гарантирую, что объемы коммуникаций можно будет нарастить в разы и десятки раз прежде, чем люди пожалуются на оверкоммуникацию.
И даже когда и если пожалуются — может статься, что формат дайджеста или кардинальное уменьшение объема сообщений решит возникшую проблему целиком, и объем коммуникаций уменьшать будет не нужно.
Всё важное — вперед
В целом золотое правило любой коммуникации, о котором сказано во всех книгах на тему, это правило про вынос важного вперед.
Оно контринтуитивно. Книги учат нас другому: да, нужна базовая подводка, но потом развитие сюжета, а кульминация — самое интересное — ближе к концу. Этот паттерн с нами всю жизнь. И странно кажется поступать иначе. Редко какой фильм начинается с показа первопричин самого интересного события в нём.
Если я напишу понятный заголовок и подводку, часть людей банально не станут читать дальше. Не прочитают все подробности про логику принятия решения, которые я старательно изложила. Не погрузятся в интересный сторителлинг и не узнают о подвигах моей команды. Потому что им действительно не надо это читать. Им не интересна тема целиком, им не интересны детали, — не важно, это их выбор.
И я выбираю не тратить их время и вынести важное вперёд.
Любая статья или выступление могут и должны начинаться с краткого обзора, что будет внутри. В предыдущей статье о чек-листе коммуникаций я даю сам чек-лист примерно на первом экране, и дальше можно даже не читать. Тем не менее люди читают, и приходят, и делятся подробными кейсами для разбора по мотивам.
То есть начало коммуникации должно выглядеть не так: «Наконец-то наступает долгожданный момент, когда мы запускаем обновленный процесс А. Это был долгий проект, и мы гордимся достигнутым результатом. Обновленный процесс А нужен, чтобы метрики бизнеса росли, а вы меньше жаловались. Работать он будет вот так...»
А вот так: «Процесс А с 01.08 будет автоматизирован. Вот, что важно знать: раз, два, три. Подробнее про раз, два, три. При внедрении этого изменения мы опирались на...»
Является ли вторая коммуникация менее заботливой, вежливой и информирующей о причинах? Зависит от представлений о прекрасном у читателя.
Проще ли по ней понять, что и когда меняется, и принять решение, читать и слушать ли детали? Да.
Заголовок и сформулированные ожидания важнее приветствия
Я не люблю здороваться в общих коммуникациях. Мне кажется гораздо важнее подсветить важный инфоповод в заголовке, чем пожелать доброго утра чату на 500 человек. В моем мире забота — она в пользе, а не в реверансе ради реверанса.
Многие доклады или интро-посты начинаются с перечисления регалий, важности выполненных проектов, масштабов компаний, где работал автор. Эти факторы важны для установления доверия к нашей экспертизе. Но если мы уделяем рассказу о них слишком много времени — мы теряем аудиторию. Такая информация ничего не меняет в её мире => не особо полезна => могла бы не коммуницироваться вовсе, как я разбирала в первой части статьи.
Как рассказать о себе в начале коммуникации так, чтобы это всё же было полезно аудитории? Подумать, что ей важно про вас узнать.
В разных случаях это может быть:
ваш опыт с точно такими же проектами в прошлом;
ваше понимание конкретной специфичной индустрии, релевантное для обсуждения;
ваше понимание переживаний, испытываемых вашей аудиторией в моменте, основанное на вашем прошлом опыте;
то, на чем основана ваша уверенность в том, что ваше предложение — лучшее предложение в данный момент для данной проблемы;
И так далее.
Паттерн один: это фокус не на рассказ о вас ради вас, это фокус на вашей аудитории и разговор в том числе о ней и конкретной ситуации.
Выбор, как именно рассказать о себе, также формирует ожидания о ваших следующих словах. Вы эксперт, эмпат, командный игрок, неумолимый боец за свои идеи, — кто из этих персонажей? Чего от вас ждать? С какой позиции вы говорите? Если вы вывалите на людей список своих регалий, вас сочтут экспертом и возможно зазнайкой. Но вот все остальные возможные посылы и ожидания от себя вы так до аудитории не доставите.
Люди любят говорить о себе; люди любят, когда их слышат; люди любят чувство контроля над ситуацией и понятность. Если начать разговор с того, что вы уже услышали аудиторию и несете с собой понятность, аудитория будет куда более к разговору расположена, чем если ей 3 раза пожелать доброе утро. :)
Все детали — во внешние ссылки / отдельные встречи
Наш фокус внимания ограничен. Мы не можем и не хотим 5 часов продуктивно слушать одного и того же спикера на одну и ту же тему. Да даже 20 минут иной раз — перебор. Мы не можем и не хотим читать пост на 5 экранов, потому что это статья, а не пост.
Не нужно впихивать в людей невпихуемое. Вынесите главное вперед, расскажите коротко, а всё остальное уложите в отдельные ссылки и следующие коммуникации.
Коммуницировать — это тоже работа
Залог успеха коммуникации — её качество самой по себе, а не качество идеи или проекта за ней.
И мало какие вещи получаются качественно, если в них не проинвестировать силы и время, если над ними не поработать. Коммуникации не исключение.
На подготовку постов и выступлений надо закладывать время. Еще полезно показывать их другим людям, потом править — и на это тоже нужно время. Каждый, кто думал «Да просто постик быстро напишу» обнаруживал себя потратившим на постик полчаса, час, два, — даже вместе с ИИ и любыми другими инструментами.
Раз уж коммуникации тоже работа, их тоже можно и нужно планировать. Блокировать время в календаре, и всячески трекать такие задачи. Вот, на какие этапы для любой коммуникации можно заложиться:
Изначальная проработка коммуникации. Например, по чек-листу из первой статьи.
Запрос, получение и обработка правок.
Хинт: Если обращаетесь к кому-то за правками — скажите, к какому моменту вам нужен ответ. Так как эта задача для человека скорее всего совершенно не обязательная, она рискует моментально выпасть из поля зрения, если не будет согласия на ревью и понятной срочности.
Финальная проверка перед публикацией. Проверьте, как коммуникация выглядит в готовом виде: как презентация разворачивается в Зуме, как пост выглядит в Линкедине или Слаке, что происходит с версткой вашей статьи после переноса из черновика.
Быстрые правки и ответы сразу после публикации. В соцсетях за это вас полюбят алгоритмы, во внутренних коммуникациях — коллеги. Иногда криво вставляется ссылка, и не все удается проверить. Иногда сразу появляются какие-то важные вопросы, долгая тишина по которым выглядит как реальное отсутствие ответа. Лучше не оставлять пространства для ошибочных выводов и потери внимания аудитории из-за этого — чем быстрее вы будете отрабатывать первую реакцию на коммуникацию, тем больше людей увидят её уже исправленной.
Поздравляю, теперь вы знаете всё, что нужно, чтобы ваши коммуникации приносили нужные вам результаты и помогали быстрее договариваться о важном.