В любой непонятной ситуации — инициируйте диалог, добывайте контекст
Это могла бы быть статья состоящая из одного только заголовка, но без примеров у меня статей не бывает, так что слов будет больше, чем на заголовок. :)
Вы могли заметить общий лейтмотив в моих статьях и постах: понимание контекста расширяет зону контроля.
Чем лучше мы понимаем ситуацию и как она выглядит для остальных участников, тем четче мы представляем адекватные и неадекватные на наш взгляд сценарии развития событий, и как повлияют на систему и на нас разные наши и чужие решения. Тем проще нам самим принимать разные развилки и тем проще быть в согласии со своими сложными решениями. В общем, понимать контекст — круто!
Проблема только в том, что понимание на нас не сваливается само, и часто окружающим тоже не до того, чтобы нам информацию приносить в готовом и понятном виде. Контекст надо добывать.
В непонятных ситуациях добывать его часто очень не хочется. На вопрос вида «Закроют ли наш продукт?» в целом может быть неохота слышать честный ответ, задавать его может быть неуместно, а некоторые менеджеры людей со странными вопросами записывают в черные книжечки. Ну, или мы так думаем.
Весь мой опыт помощи с самыми разными коммуникационными кейсами сводится к тому, что в 99 из 100 — это мы так думаем. Что вопрос неуместен, что никто не ответит, что неудобных вопрошающих выгонят на мороз, и что ответ — однозначное «Да, ты уже уволен, отдай ноут». Так как в реальной ситуации вне нашей головы задействована ещё куча голов с неизвестным нам содержанием, объективных переменных, входных и выходных данных, она почти наверняка сложнее. А наше исходное предположение, что добывание контекста ничем хорошим не может кончиться, неверно.
Контекст надо добывать. На это нужны силы, чтобы найти, кого спросить и как спросить, а потом еще мочь переварить ответ с открытым сердцем, не думая, что все дураки и злодеи. Я не помогу вам добыть силы; я уверена, что вы сами знаете, кого стоит спросить; и про открытое сердце уже есть другая статья.
Поэтому ниже — примеры, как спросить и разузнать в разных непонятных ситуациях, начинающиеся с того, какой контекст приводит к этому вопросу, и заканчивающиеся новым контекстом, который можно обнаружить.
Пример 1: закроют ли наш продукт?
Раз уж я начала с этого примера, давайте на него и посмотрим сразу.
Сперва важное: я убеждена, что добывать контекст можно и нужно не только в менеджерских ролях. Разработчики, тестировщики и дизайнеры тоже переживают, будет ли им завтра над чем работать, и будет ли где работать. Добывать контекст можно и нужно всем, кому его не хватает. Если ваш менеджер вам с этим не помогает, — во-первых, мне искренне жаль; во-вторых, хорошая новость в том, что можно понять больше самостоятельно.
Так вот. Вопрос «Закроют ли нас?» появляется, когда компания начинает менять курс / стратегию / миссию и говорить об этом. Даже не важно, упомянут ли ваш продукт сразу явно или неявно в рамках описания изменений. Формулировать эти изменения, артикулировать и слышать их на всех уровнях всегда настолько сложно, что до упоминания вас конкретно могут пройти месяцы и годы.
Эти месяцы и годы можно провести в неведении, продолжая клепать фичи, чинить проблемы, радовать и огорчать пользователей и иногда замечать отток ресурсов куда-то вне вашего продукта. И может с ним ничего не случится в итоге, а может однажды вас «вдруг» закроют. А можно добывать контекст.
Как получить больше контекста о том, закроют ли ваш продукт
(Это полезно и не во времена глобальных перемен) Смотреть на метрики. Если никакими усилиями метрики не растут, вы не начинаете зарабатывать / не зарабатываете больше, пользователи не приходят и/или не остаются так долго, как хотелось бы и не делают то, что хотелось бы... Не нужно быть CEO, чтобы понять, к чему всё идёт. Как минимум к переменам, чтобы переломить негативный тренд. В такой ситуации ваши вопросы о судьбе продукта (см пункт Задавать вопросы ниже) могут в принципе помочь ускорить принятие нужных решений и наступлений перемен, которые необязательно будут фатальными для команды.
Внимательно читать и слушать любые сообщения об измененном плане компании и анализировать изменение роли вашего продукта в «старом» плане и «новом». Может, ваш продукт был нужен для привлечения пользователей, но вы уже выгребли потенциальную пользовательскую базу, и текущий курс — на их удержание и долгосрочную работу с ними. Может, поменялся окружающий компанию мир: изменились конкуренты или регуляторы, и ваш продукт либо проиграл свой участок конкуренции, либо не проходит регуляции.
Следить за тем, меняется ли план по вашему продукту согласно измененному плану компании. Ну и в принципе, меняется ли у вас что-либо при объявленном глобальном изменении. Если явно что-то глобальное меняется и нужда в вашей команде снижается, а вы продолжаете делать то же самое, — что-то идёт не так. Если перемены есть, но вы чувствуете / знаете, что они могут быть решительнее, — то же самое могут чувствовать и знать те, кто принимают решение, и еще важнее тогда получить их контекст.
Про большие перемены в компании и трудностях их раскатки есть нигде не распиаренная и при этом замечательная книга Only the Paranoid Survive / Выживают только параноики от Эндрю Гроува, CEO и главы совета директоров Интела, который прошел с компанией полную смену основного продукта, который они производят. И много других перемен. Одна из главных идей книги: когда людям «на местах» кажется, что бизнес идет куда-то не туда — им вероятнее всего не кажется.
Задавать вопросы. Особенно если менеджмент сам предлагает их задавать, хотя раньше за таким не сильно был замечен. Можно прямо пойти почитать прошлые публикации, и если призывов задавать вопросы стало больше — это ваше прямое разрешение засыпать ими всех подряд. Но даже если тут ничего не менялось, а вы всё равно не наблюдаете связки между изменениями в компании и отсутствием изменений в вашей команде, — это отличный повод задать вопросы:
Почему в вашей команде ничего не меняется? Если потому что не надо — а как так не надо, может вы неверно поняли общую стратегию? Может вам плохо рассказали, или они сами плохо поняли? Пусть расскажут снова.
Будет ли меняться что-то для вашей команды в целом, может вокруг нее? Если ответа нет, то — когда он будет, и кто принимает решение? Если ответ есть, — что будет меняться и когда, какова ваша роль в этих изменениях?
Как вы можете помочь? Если не можете, если команду будут расформировывать или еще что, — стоит ли вам обсудить вакансии в других командах, или на вас у компании есть другие планы?
В ответ на свои изыскания и вопросы вы можете не сразу получить сколько-нибудь вразумительные ответы. Так бывает.
Сам факт вопросов спровоцирует в том числе мыслительный процесс у нужных людей на тему. Если бы вы знали, как часто я слышала от руководства компании: «Раз люди спрашивают, значит надо объяснить, давайте объясним» или «Нам сперва надо самим про это договариться, мы оказывается не договорились, и потом прояснить остальным».
А если люди не спрашивают, то и объяснений часто не происходит. Спрашивайте.
Пример 2: будут ли сокращения?
Тут вводные похожие: что-то меняется. Но этот пример отделен от предыдущего именно потому, что в случае с закрытием продукта его команда — кандидаты на выход по простой причине: им больше нечего делать для компании, а значит компании незачем им платить. То есть в целом платить в теории есть чем, и делать в теории есть что другое, если поискать. И дело не в отсутствии денег или исчезновении рабочих мест навсегда.
В случае с «сокращениями» или lay offs, частично вопреки их официальным определениям в словарях, обычно это история про уменьшение затрат. То есть вот компании надо срезать Х затрат, которые = Y% фонда оплаты труда, и дальше варьируется метод выбора тех, кого сократят. Тут успешность-нужность продукта, над которым работает человек, может быть одним из факторов... но может не быть решающим, если общая идея — сокращать из каждой команды, например.
То есть в первом примере компания может перестать инвестировать в то, что плохо работает. Во втором, — решить срезать косты даже там, где работает нормально и хорошо. Проблема сокращений в том, что под раздачу может попасть примерно кто угодно, в том числе тот, к кому вы пойдете за контекстом. Неприятная ситуация, и тем важнее при ее перспективе побольше про неё понять.
Чтобы собрать для себя больше понимания, каковы шансы на сокращения, можно:
Еще активнее следить за новостями отрасли и вашего рынка: когда в трех бигтехах уже волны сокращений, четвертому и пятому уже понятно, что всех ждёт. То же самое происходит и на меньших масштабах. Если не в ваш конкретный подпродукт, а ко всей вашей компании стали хуже приходить и отдавать деньги клиенты; если конкуренты закрываются или меняют фокус; если вы исчерпали клиентскую базу или ей резко стало тяжело из-за внешних обстоятельств; если за забором у конкурента работает меньше людей, а добиваются они большего, — если уж не сокращения, то перемены вас точно ждут в обозримом будущем.
Делать все упражнения из примера 1, задавать вопросы, и если уж дойдёт до слова «сокращения», — доставать из авторов, что именно они имеют в виду. Потому что закрытие 1 направления и перенаправление части ресурсов и массовые сокращения по всей организации, — разные вещи.
Относительно сокращений лично вас — помедитировать на оценки ваших результатов от вашего менеджмента (см пример 3 «Меня собираются уволить?»), на актуальность стэка, на наличие регулярных и полезных связей с люди, принимающими решения. Больше о том, как оценивать ситуацию и как себя вести при приближающихся сокращениях, будь вы менеджер или нет, отлично рассказано в докладе Как пережить сокращения под ключ.
Пример 3: меня собираются уволить?
Массовые кейсы обсудили: где-то над вами кто-то что-то решил про ваш продукт или какой-то процент ФОТа. Это всё не очень личное, так что даже не так страшно, хоть и рискует навредить не только вам. Но как добывать контекст о том, не собираются ли конкретно вас увольнять?
Без всяких там оптимизаций, просто вот лично вас.
Во-первых, откуда вообще появляется мысль, что вас собираются уволить? Может, вы регулярно получаете много негативной обратной связи. Может, с вами по сути перестал разговаривать ваш начальник, и не в формате «ты сам(а) знаешь, что делать», а в формате «нам не о чем разговаривать». А может ни то и ни другое, а вы просто тревожное пирожное, которое не хочет, чтобы его вдруг уволили.
Как добыть контекст, не собираются ли вас уволить:
Соберите и категоризируйте последнюю обратную связь, которую вы получали. Что сказали, было оно положительного или негативного окраса, и какой вес у автора обратной связи. Если вас 3 раза похвалили ваши 3 друга из соседнего департамента, но ваш проект публично критиковал CEO — баланс вероятно сходится не в вашу пользу. Если только публичная критика от CEO у вас не форма признания. :) Кроме грустных шуток, наибольший вес должен быть у мнений непосредственного начальника, его начальника и их приближенных. То есть тех, с кем они советуются и вместе принимают решения.
Соберите факты. Какие проекты вы делали, насколько большими они были, какими были итоговые метрики, и какую обратную связь из прошлого пункта эти проекты получили. Чем больше проект и чем больше по нему противоречивой или однобокой негативной обратной связи — тем больше поводов пойти дособрать еще. Опросите оставшихся стейкхолдеров, предложите готовый фреймворк для ответа, хотя бы банальное «что было круто, что не получилось и что просто стоит делать иначе». Если собранная обратная связь противоречит сама себе или объективным показателям (например, стейкхолдеры говорят, что вышло так себе, а все KPI перевыполнены) — зайдите на второй круг и обсудите, как так вышло и чего не хватило, чтобы кроме формально выполненных требований еще и все довольны остались.
Если с вами вообще не идут на диалог или перестают на него идти аккурат после указания на несовпадение показателей по метрикам и удовлетворенности стейкхолдеров — вероятно, пора задавать вопрос прямо. Вами почему-то недовольны и не могут сказать, почему.
Возможно, недовольство настолько глубокое и сложное, что собеседник просто не верит, что вы его услышите, пойдете на диалог и сможете что-то изменить.
А возможно вы тревожное пирожное, и просто ровно в момент обрыва диалога ваш собеседник ушел решать какой-то другой кризис, и пока с ним не разобрался.
Спросите, как оценивают ваши результаты и совместную работу с вами. Если ответ не явно позитивный или недостаточно конкретный, дайте контекст от себя и доспросите: «Я никак не могу добиться ответов по оценке моей работы и ожиданиям от меня. Мне кажется, это может значить, что есть какое-то принципиальное недовольство или несовпадение в том, как мы видим результаты моей работы. В случае принципиальных недовольств людей нередко увольняют. Собираетесь ли вы меня уволить? Если такие мысли были, давайте наконец про них поговорим».
Вас либо искренне успокоят, либо дадут единицу контекста вида «не отвечают на прямые вопросы в ситуации острейшей тревоги, хочу ли я тут работать?», либо выскажут что-то давно невысказанное, либо скажут, что мысли такие были и есть.
В любом случае вы узнаете про ситуацию больше (и раньше, вы еще и время тут получаете как бонус к контексту!), поймёте её и себя в ней лучше и сможете реагировать настолько трезво и взвешенно, насколько только возможно.
Так что да, получается в любой непонятной ситуации, даже сильно стрёмной, полезно добывать контекст и инициировать диалог. Говорю же, статья из одного заголовка.